今回は、『小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい！（中経出版）』の中で、書ききれなかった「人事評価制度」運用のポイントの一つ、評価対象期間についてお伝えしたいと思います。
ここにも実は著書の中でも紹介した事例と同じように、「間違った人事制度の常識」が存在していたのです！
どういうことか説明していきましょう。
評価対象期間は「６か月」つまり、半年に１回の頻度で評価を実施するという会社が最も多く、「この方法が最も適正だ」と考え疑わない人がほとんどなのです。
しかし、なぜ、６か月に一度である必要があるのでしょうか？
それは、半期に一度の評価が常識となった背景（理由）を考える必要があるでしょう。
これは、お気づきの方も多いと思いますが、賞与に反映するためです。
例えば、３月決算の会社の場合、評価対象期間は
４月～９月（上期）
１０月～翌年３月（下期）
が評価期間となり、１２月と７月の冬季、夏季賞与にそれぞれの評価結果を反映する。また、２回の評価結果を総合して昇給に反映するという形が最も一般的なパターンです。
２月が決算という会社でも賞与への反映を優先させ、評価の対象期間は
５月～１０月→冬季賞与
１１月～４月→夏季賞与
といったルールにしている会社も多く見受けられます。
いずれにしても、評価対象期間は「評価結果を賞与に反映させるため」に決まっていたのです。
このことから、賞与（＝賃金）を決定するために評価期間が決まっているということが判明しました。
ここで、みなさんに質問です！
『人事評価制度』本来の目的はなんだったでしょうか？
そう、”人材成長を通じた経営目標の達成”でしたね。
では、この賞与を起点とした評価期間の考え方は、『人事評価制度』が目指すべきゴールである経営目標の達成と人材成長に効果的なのでしょうか。
人材成長は『評価制度』を通じて実現しなければなりません。その『評価制度』のルールの一つである評価期間も、より人材の成長に効果的に結びつける方法はないのでしょうか。
そのためには、
「【人材成長】に結び付けるためには、評価期間はどうあるべきか」を考えればよいのです。
そう考えると、
「賞与（賃金）を決めるためには、評価期間はどうあるべきか」という視点で決められた６ケ月ごとの評価期間はどうも考え方としておかしいのではないかと、推測できます。
では、正しい評価期間の決め方とは？次回お話します。
