賃金制度・給与制度の本当の役割、社員を成長させる賃金制度の作り方

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  • 賃金制度を効果的に運用したい
  • 給与を上げても社員のモチベーションが上がらない…
  • 賃金以外で社員のやる気を上げる方法を知りたい

本記事では、こうした賃金制度・給与制度の運用に関する疑問にお答えします。

賃金制度・給与制度は、社員のモチベーションを高めるためだけにあると考えていませんか。もちろん、それも重要ですが、賃金制度・給与制度にはもっと大切な、真の役割があります。本記事では、社員を成長させる賃金・給与制度の作り方についてご紹介します。

なお、本文を読む前に以下の記事をお読みいただくと、より理解が深まります。

社員も組織も破壊する賃金・人事評価制度の誤った常識

賃金制度・給与制度の本当の役割とは

賃金制度・給与制度の本当の役割とは、「貢献度」と「成長度」を見える化することです。具体的な役割は、2つあります。

ひとつは、「経営計画」に対する社員の貢献度を金額にするという役割です。社員がお客さまや会社に対してどれだけ貢献したかが、評価結果で明確になります。この貢献度を金額にしたものが、賃金だといえるでしょう。

もうひとつは、社員の成長度を見える化する役割です。評価制度で「経営計画」の実現に向け、社員を育成していき、この評価を通じた一定期間の成長を昇給や賞与の増加額として社員に還元します。いわば、「賃金」は社員一人ひとりの「成長のバロメーター」なのです。

【賃金制度・給与制度の2つの役割】

  • 「貢献度」を見える化すること
  • 「成長度」を見える化すること

賃金制度が確立していない会社は若い社員が辞めていく

賃金制度・給与制度が確立していなかったり、社員にしっかり明示されていなかったりする会社には共通点があります。それは、若い社員が辞めていくという現象です。しかも、今後リーダーとして組織の将来を担ってもらわなければならない、30代前後の人材が辞めていくという課題を抱えている企業が、非常に目立ちます。

ではなぜ「賃金制度」があいまいだと、若い世代が会社を去っていくのでしょうか。それは、簡単にいえば、若い社員に見限られてしまったからです。「この会社で頑張っても自分の将来が見えてこない、不安だ」と実感し、会社を去っていくのです。

「賃金制度」が明確になっていないと、5年後、10年後の収入がどうなるかがわからないため、自分自身の将来設計ができません。一方、30歳にさしかかると、結婚し子どもをもうける人も増えてきます。出費が増加するなか、「この先、どうなる?」と考え始める人が多いでしょう。がむしゃらに働いていた20代の頃にはなかった不安が、頭をもたげてきます。

こうした社員の不安に対して、会社はポジションや昇進に応じた具体的な賃金の金額がわかる「賃金制度」を整えなければなりません。社員1人ひとりの成長目標を設定し、将来の賃金アップの目標を持たせ、さらにそこへ向けた指導や教育の支援体制を整えることが必要です。

社員を成長させる賃金制度・給与制度の作り方

社員を成長させるための賃金制度・給与制度は、4つのステップで作成することができます。順を追ってご案内しましょう。

ステップ1:「グレード」の段階数を決める

給与額やそのルールを決める前に、グレードの段階数を決めましょう。グレードの段階数を決めるときには、次の2つの目的を意識することが重要です。

一つは、社員の成長の質とレベルを高めること。もう一つは、会社の5年後のビジョンと目標が達成できる組織をつくることです。

「スタッフステージ(一般社員)」「リーダーステージ(管理職ではないリーダー)」「マネジメントステージ(管理職)」の3つのステージを意識して、それぞれのグレードに求める仕事レベルを設定します。社員の成長のプロセスを具体的にイメージし、そこにグレードを当てはめていきながら決めましょう。

【3つのステージごとにグレード数を設定】

  • スタッフステージ…一般社員(役職なし)
  • リーダーステージ…管理職ではないリーダー(主任・係長など)
  • マネジメントステージ…管理職にあたるクラス(課長・部長など)

ステップ2:各「グレード」の給与を決める

次に給与の金額を決めていきます。各グレードの基準額をざっくり理想の金額に定めてから、細かくシミュレーションし、調整していきましょう。各グレードの基準額を設定したら、グレード間の金額の差額も出してみます。

ちなみに、上位グレードに行くほど差額が大きくなっていたほうが、このあとの賃金テーブルを設計しやすくなります。その理由は2つあります。

一つは、上位グレードに昇格あるいは昇進したほうが、下位グレードに昇格するより大きな昇給額にできるため。もうひとつは、上位職のほうが評価結果による差額を大きくしたいからです。

ステップ3:役職手当を決める

次は、「役職手当」の金額を決めます。まずは、各役職に求めるレベルをもとに、金額をざっくりと決めてみましょう。時間外手当などを含めたときに、非管理職の給与が管理職を上回る逆転現象が起こらないよう気をつけてください。

なぜなら、労働基準法上の管理監督者は、時間外手当の支給対象から外れてしまうからです。管理職に昇格すると、仕事に対する責任の重さや範囲が広がるにもかかわらず、毎月の手取り額が下がってしまうとなったら、誰も管理職を目指したいとは思わないでしょう。

とくに、これから会社の中核を担ってほしい若手社員が「管理職に魅力がない」と実感することは、会社にとって大きな損失です。

ステップ4:基本給を決める

グレードごとの標準金額を、「本給」「仕事給」「役職手当」の3つの支給項目に分解します。本給と仕事給を合わせて「基本給」としましょう。

本給は、勤続給的な性格を持った、積み上げ型の支給項目です。評価結果に応じて定期的に昇格します。

仕事給は、評価結果に基づいて、成果や貢献度を直接反映させる支給項目です。評価結果が上がれば金額が上がり、評価が下がれば金額も下がることになります。役職手当は、役職に応じて一律の金額を決めて支給する手当です。

難しいのは、本給と仕事給の比率を決めることでしょう。本給の比率が多ければ、勤続給的な意味合いを重視し、評価がダイレクトに反映されるウエイトは比較的小さくなります。仕事給の比率が大きければ、貢献度が給与に大きく影響する賃金体系に。ここに会社の考え方が表れ、社員にも意図が伝わります。

以上4つのステップは、それぞれのグレードレベルにどんな仕事内容を任せ、どんな成長を期待しているのかを示す「グレード・レベル・イメージ」を設定するとスムーズに進められます。自著『小さな会社の人を育てる賃金制度のつくり方』に詳しく解説していますので、参考にしてみてください。

小さな会社の〈人を育てる〉賃金制度のつくり方 「やる気のある社員」が辞めない給与・賞与の決め方・変え方

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社員のやる気を引き出す賃金制度・給与制度の運用方法

新しい給与を運用していくとき、「本給」「仕事給」それぞれに分けて考えるとわかりやすくなります。順に説明しましょう。なお、「役職手当」は各グレードの固定給ですから、説明は省きます。

本給の運用方法

本給は、1年に1回昇給します。昇格、降格した場合はグレードが変わるので、「本給」も変わる場合があります。改定時期は決算月の翌月とし、毎年一定額が加算されていくのが原則です。

本給昇給額にはグレードごとに上限を設け、在籍年数の長い人には、新たなグレードに上がれば毎年昇給することをアピールしましょう。こうして、各社員の成長を促します。

仕事給の運用方法

仕事給は半年ごとに改定するのが最も一般的です。決算月の翌月、半期終了月の翌月がいいでしょう。

仕事給は評価のたびに下がる可能性がありますから、年1回だけの改定だと社員のモチベーションに影響します。半年後には挽回できる仕組みのほうが、士気を下げずに運用できるのです。

「賃金制度・給与制度」で成果を出すための5つのステージ

「賃金制度・給与制度」で成果を出すためには、制度まわりの設計が欠かせません。次の5つのステージで、会社が確実に成長する足場固めを行いましょう。

ステージ1 :「経営計画」を策定する

まずは「経営計画」を作成して、「経営理念」や将来の「ビジョン」を示し、実現に向けた「事業計画」や「戦略」を明確にします。さらにこれらを全社員に浸透させることで理解を進め、実践と成果につながりやすくします。

「経営計画」の実現には、10の要素が必要です。10の要素は、【理念】【目標】【人材育成目標】の3つのカテゴリーに分かれます。

会社が実現すべき姿を具体化する【理念】のカテゴリーとしては、「経営理念」「基本方針」「行動理念」「人事理念」があります。【理念】を実現するための【目標】のカテゴリーとしては「ビジョン」「5カ年計画」「戦略」があります。

さらに、会社の【目標】を実現させるために大切な【人材育成目標】のカテゴリーには、「現状の人材レベル」「5年後の社員人材像」「ギャップを埋めるために必要な課題」があります。

これらの10の要素を効率的に作成できるのが、「ビジョン実現シート」です。具体的な作り方については、以下の記事をご覧ください。

経営理念をA4用紙1枚に!従業員の理解と共感を助ける「ビジョン実現シート」の作り方

ステージ2:「評価制度」を構築する

「経営計画」で掲げた「5年後の社員人材像」に向かって社員が成長していくために必要なのが 「評価制度」です。「評価制度」の目的は、会社の理念の実現に向けた目標を達成できる人材づくりです。

「評価制度」により、リーダーに欠けている2つの力のうち1つである「部下を育成する力」を身につけることができます。中小企業のリーダーは 「評価制度」とステージ4で解説する 「アクションプラン」を通じて、リーダーとして必要な実力や部下の指導力を十分身につけることができるでしょう。

社外の研修会社や公的団体、銀行などが提供しているリーダー向けの研修や教育を受ける必要はありません。ただ、そのためには、まずステージ1で作成した 「経営計画」をもとに、理想の人材の育成に必要な要素を盛り込んだ 「評価基準」とすることが重要です。

人事評価の作り方は以下の記事で詳しく解説していますので、参考にしてください。
人事評価制度とは「人材を育成するための仕組み」、人事評価制度・経営計画の作り方まとめ

ステージ3:「評価制度」を運用する

「評価制度」を運用することにより、2つの大きな効果が生まれます。1つめは、社員全員が成長できること。2つめは、リーダーが指導者として重要な能力を身につけられることです。部下育成を安心して任せられるリーダーを育成するのに、「評価制度」はうってつけのツールです。

評価者(リーダー)が評価基準に基づき、被評価者(部下)の評価を行ったら、育成会議を行います。育成会議では、「直属の上司」「その上の上司」「コーディネーター(社長、人事役員など)の3者以上で評価のすり合わせを行い、判断を統一して評価を決定します。

その後、リーダーと部下とで育成面談をもうけ、評価を伝えて次の成長目標などを定めます。成長目標については、月に1度、10分程度のチャレンジ面談でプロセスの進捗状況、達成度を確認して、課題を共有しましょう。

評価から育成会議、育成面談、チャレンジ面談に至るまでをリーダー自ら回すことができるようになれば、必要な部下育成指導力が確実に身についていきます。そして、一つの要素が終わるたびに評価と改善を行っていけば、制度はブラッシュアップされ、上司も部下も、どんどん成長していくことでしょう。

ステージ4:「経営計画」を運用する

「経営計画」をアクションプランで推進すれば、リーダーがさらに成長できます。戦略推進・進捗管理をリーダーが自ら行うことで、目標達成に向けた部門マネジメントができるようになるのです。では、具体的にどのように運用すれば、そのようなリーダーが育つのでしょうか。

例えば、「お客様との関係性を強化することで圧倒的なファンを育成する」という戦略を立案したとしましょう。しかし、戦略を明示しただけではリーダーは実践できません。アクションプランのプロセス通りに実践することで、戦略推進時のポイントや手順、管理方法を身につけられます。

「お客様との関係性を強化することで圧倒的なファンを育成する」ためには、何を、どういう手順で、いつまでに、どのレベルまで実行するのか。そのときどきで、どんな成果を得ればよいのか。それらの事項を具体的に決めて一覧表に明記したものが、アクションプランです。

リーダーたちがアクションプランのPDCAを回せるようにするために、「アクションプラン会議」を開催しましょう。社長やリーダーたちが参加し、進捗状況を確認しながら改善を推進する会議です。

アクションプランの実際について、具体的には以下の記事を参考になさってください。

アクションプランのPDCA、リーダーを成長させる運用サイクル

ステージ5:「賃金制度」を設計する

ステージ4の「経営計画」で掲げた「5年後の社員人材像」に向かって社員が成長していくために必要なのが、「賃金制度(給与制度)」あるいは「評価制度」です。その目的は、会社の理念の実現に向けた目標を達成できる人材づくりです。

「賃金制度・給与制度」の運用を通して、社員育成のPDCAサイクルを回していきましょう。PDCAとは、「Plan(計画)「Do(実行)「Check(評価)」「Act(改善)」の略で、業務を継続的に改善するためのサイクルです。まずは、この記事の主眼となっている「賃金制度・給与制度」が、会社をぐんぐん成長させるためのツールの一つであることを押さえておいてください。

評価制度に基づいた賃金制度に切り替え、評価を見える化することで、社員が抱く賃金の不満の解消につながるでしょう。「貢献度」「スキル」「頑張り」「成長度合い」「成果」などを根拠に評価をしてあげれば社員の納得度が増し、やる気につながるはずです。

賃金制度で成果を出すための5つのステージ

以上のように、賃金制度・給与制度あるいは評価制度は、単に社員を評価するためだけの制度として活用するのではなく、会社を躍進させるために重要なツールの一つだと認識するべきです。経営計画を綿密に立案したうえで、「計画達成のために必要な人材とは?」を考え、「必要な人材に育ってもらうには、どんな賃金制度・給与制度にすればいいか?」を考えていきましょう。

正しい賃金制度・給与制度の運用の仕方を学ぼう

以上のように、賃金制度・給与制度は経営計画にのっとり、貢献度と成長度に応じて設定することが重要です。

そしてもう一つ肝心なのは、社員全員が給与体系にアクセスできるようにしておくこと。評価者の主観だけで給与が決まるのではなく、きちんと詳細な給与体系にのっとって決まるとわかれば、社員は安心し、不満が出ることはありません。

それどころか、「このくらい頑張れば、●万円給与が上がるのだ」ということが見える化するため、各々の目標給与を達成するためモチベーションはおのずと高まるでしょう。賃金制度・給与制度を明確にし、公正平等に運用していれば、上層部への信頼度もアップしてきます。

小さな会社の〈人を育てる〉賃金制度のつくり方 「やる気のある社員」が辞めない給与・賞与の決め方・変え方

小さな会社の〈人を育てる〉賃金制度のつくり方 「やる気のある社員」が辞めない給与・賞与の決め方・変え方

賃金制度運用の失敗例:たった100円の差が不満の原因に…

新しい賃金制度・給与制度ができたとしても、これですぐに賃金を決めるとかえって不満が増大するケースがあります。手順に沿ってきちんと準備をしたうえで賃金を決めなければ、社員の心離れにつながりかねません。

クライアントの実例で説明しましょう。社員30名を抱える会社の社長が、10年ほど前に体験した話です。

ある日、女性社員のAさんが、悲壮感を漂わせた表情で社長室に入ってきました。彼女はこう言いました。

「今回の私の賞与がBさんより低かったのですが、なぜでしょうか?」

事務職のAさんは、入社5年目の正社員。Bさんとは新卒の同期で仲がよかったといいます。それまでの4年間、夏冬合わせて8回の賞与では、2人に同額を支給してきました。

しかし、5年目で初めて賞与に差がつきました。その金額の差は、たったの100円でした。

賞与金額は、2人の直属の上司が下した評価をもとに決められたものでした。ところが、社長は評価の経緯を知りません。結局、Aさんの問いに即答することはできませんでした。

私は社長から相談を受け、早速、賞与支給の基準を社長と一緒に考えました。そして、次年度の夏の賞与については、新しい基準にもとづいて支給しました。しかも、改定後最初の支給ということで、全社員の支給額をアップさせたのです。

しかし、さらに深刻な事態に陥りました。なんと、賞与はアップしたにもかかわらず、ほとんどの社員が自分の賞与額に不満を抱くという結果になったのです。その理由は「賞与を決める基準となった評価に納得できない」というものでした。

実は、こうした状況に陥ってしまうことは、Aさんの事件をきちんと読み解けば予測できました。Aさんは、「……Bさんより低かったのですが、なぜでしょうか」と社長に質問しています。金額そのものが不満なのではなく、なぜ差がついたのかを知りたかったのです。

この事態を防ぐためには、賞与を決める前に、全社員の適正な評価ができる体制を整える必要があったのでしょう。たったの100円が、「きちんと評価されたい。仕事ぶりをしっかり見て欲しい」という社員の訴えを引き出した失敗談です。

おわりに

小さな会社の生産性を上げるには、的確な賃金制度・給与制度の設計が大事になります。しかし、賃金制度・給与制度の導入手順や運用方法を誤ると、逆に社員のモチベーションを低下させ、ひいては生産性を下げる要因につながってしまう危険性をはらんでいますから、注意が必要です。

本格的な賃金制度・給与制度導入の前に、会社の生産性向上に取り組んでおきましょう。言わば、生産性を上げる仕組みづくりが、賃金制度・給与制度を運用するためのエネルギーになります。そして給与の公平性に十分に気をつかい、社員の理解と共感を得、成長し続ける組織づくりに取り組んでいきましょう。

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この記事を監修した人

代表取締役山元 浩二

経営計画と人事評価制度を連動させた組織成長の仕組みづくりコンサルタント。
10年間を費やし、1,000社以上の経営計画と人事制度を研究。双方を連動させた「ビジョン実現型人事評価制度®」を480社超の運用を通じて開発、オンリーワンのコンサルティングスタイルを確立した。
中小企業の現場を知り尽くしたコンサルティングを展開、 “94.1%”という高い社員納得度を獲得するともにマネジメント層を強化し、多くの支援先の生産性を高め、成長し続ける組織へと導く。その圧倒的な運用実績を頼りに全国の経営者からオファーが殺到している。
自社組織も経営計画にそった成長戦略を描き果敢に挑戦、創業以来19期連続増収を続け、業界の注目を集めている。
著書に「小さな会社は経営計画で人を育てなさい!』(あさ出版)「小さな会社の人を育てる賃金制度のつくり方」(日本実業出版社)などがある。2020年2月14日に15刷のロングセラーを記録した著書の改訂版である「【改訂新版】3ステップでできる!小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方」(あさ出版)を出版。累計14万部を突破し、多くの経営者から注目を集めている。
1966年、福岡県飯塚市生まれ。

個人ブログ:https://jinjiseido.com/blog/

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私たち日本人事経営研究室は、"人間成長支援"をミッションとし、
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