理想の人材を育てる！人事評価制度を定着させるための5つの運用プロセス
リーダーたちが全身全霊をかけて人事評価制度を作っても、なかなか定着しないという会社は少なくありません。評価制度をきちんと経営に活かすには、設計以上に運用が重要です。人事評価制度を運用にのせるための、5つのプロセスを説明します。項目ごとに資料を設けていますので、ぜひ参照しながらご覧ください。
人事評価制度を定着させるための5つの運用プロセス
1.評価の実施
なにはともあれ、まずは評価を行いましょう。評価者（リーダー）が評価基準に基づき、被評価者（部下）ごとに「評価シート」を作成します。評価を実施するときには、次の3つに気をつけてください。
1つ目は、評価は三者で行うこと。部下本人、直属の上司、その上の立場の上司です。上司2人で評価することによって評価結果に客観性を持たせ、部下に自己評価を行ってもらうことで自分の仕事レベルを適正に把握できる力を身につけてもらいます。
2つ目は、その三者がそれぞれ個別に評価を実施すること。1枚の評価シートを使って順番に評価すると、どうしても部下の自己評価に上司が引っ張られたり、1次評価者に2次評価者が影響されたりということが起こるため、それを防がなければなりません。
3つ目は、必ず判断理由を記入すること。リーダーが根拠に基づいて評価するようになるため、部下の日常業務を観察する目が育ちます。
2.育成会議
評価シートが埋まったら、次は「育成シート」を作りましょう。2人の評価者と被評価者が、それぞれの目標項目をABC評価します。とくに評価が高ければSS、著しく低い場合にはDを書き入れてもよいでしょう。こうして出来上がった育成シートをもとに、評価者たちの育成会議を行います。
育成会議は、2人の上司によるすり合わせの場です。その目的は2つあります。1つは、評価者同士の判断基準を統一すること。もう1つは、被評価者の育成方針を共有することです。評価に差異がある項目は全てすり合わせをし、部下たちが評価制度そのものに不信感を抱かないよう整えましょう。
なお、間に入って調整役をする人も必要です。社長か人事・総務の担当役員クラスなどが担当してください。どんな立場の人にも物おじせず、キッチリものを言える人物が望ましいでしょう。
育成会議を行えば、会社が目指す方向性や考え方、指導方法をマネジメント層と共有することができます。ひとりひとりの評価について、念入りに協議しましょう。
3.育成面談
評価制度を運用するなかで、とくに人材育成の重要なポイントとなるのが育成面談です。評価結果を本人に伝えて、リーダーとともに次の目標を明確にする場とします。一般的な面談は評価結果を伝えることに重点が置かれがちですが、ここでは「成長支援の場」として、次期の課題や目標を明確にするよう努めましょう。
面談を行えば、上司と部下とのコミュニケーションの場が確実にできることになります。これによって本人のモチベーションが上がり、成長につながる場合が多いものですことが多くなります。
評価者は、育成面談を行う前に必ず「育成面談シート」を作成しましょう。面談のストーリーがあらかじめ描けていれば、必ず評価者と被評価者にとって納得度の高い面談となります。事前準備が面談成功のカギです。
4.目標設定
次に、社員ひとりひとりの目標を明確化します。「チャレンジシート」を使い、育成面談で決めた目標の達成レベルとプロセスを定めましょう。将来のキャリアプランが明確になれば、どういう自分に成長したいのかを意識しながら仕事に取り組んでもらうことが可能になります。
キャリアプランが固まったら、1人につき3つの成長目標を立ててもらいましょう。日々の仕事でやらなければならないことが自ずから見えてきます。
5.毎月コツコツ面談
「チャレンジシート」で全社員の目標と達成プロセスを明確化したら、理想的なプロセスをひとりひとりが辿っていけるよう、頻繁に面談を行う必要があります。「毎月コツコツ面談」を徹底して、リーダーが全員を目標達成へと引っ張っていけるようにしましょう。
ただ、毎月1回の面談は、ただでさえ忙しい社員にとって大きな負担になります。1人10分以内をめどにし、面談実施日を確定させてしまうなど、長続きするような工夫をしましょう。毎月の面談が当たり前になれば、人事評価制度が適切に運用され、定着していくことは間違いありません。
「育成会議」の例
それでは実際に、以下の配役で｢育成会議｣を再現してみましょう。
- 被評価者：和田さん（若手営業マン）
- 直属の上司：阿部部長
- その上の上司：小林部長
- コーディネーター：井口社長
井口社長｢それでは、和田君の『目標に対する取り組み』の項目について、部長はC評価、課長はA評価と結果に差があるが、それぞれ根拠を聞こうか｣
阿部課長『和田さんは今期結果にこだわり、個人目標を達成したうえ、我が社の今後の主要取引先に育つ可能性がある○○社からの大型契約も取ってきました。だから、私はA評価が妥当だと思いました』
小林部長「たしかに○社からの大型受注は大きな仕事だったと思います。ですが、彼はその1ヶ月前に伝達ミスによって××社との年間契約を失ってしまいました。そのため『目標に対する取り組み』については、厳しめにC評価にした方が本人の成長につながるのではないかと判断しました」
井口社長「確かに部長が言うように××社との年間契約がなくなってしまったのは大きな痛手だった。ただし、その損失をカバーするために○○社との契約を取ってきたのは、きちんと評価するべきだろう。この努力を評価せずにCとしてしまっては、本人のモチベーションにも悪影響が出るかもしれない。よって、和田君の『目標に対する取り組み』の項目は、B評価とし、彼には『報告・連絡・相談』の項目をC評価として改めてもらうように指導をしよう」
いかがでしょうか。この場合は、課長と部長の評価結果が修正され、部長が｢目標に対する取り組み｣で評価した××社の損失は、｢報告・連絡・相談｣の項目で反映し、本人の指導につなげていく育成方針が決まりました。
もちろん、この2項目だけで上司2人の判断基準が全て一致するわけではありません。ですが、こうしたすりあわせを毎回行えば、徐々に評価のずれが修正され、正しい判断ができるようになるのです。
評価の期間は四半期がベスト
一般的に、評価は6ヶ月ごとに行うことが多いと思われます。しかし、私は3ヶ月ごとの評価を推奨しています。
その理由は、2つあります。｢適正な評価とするため｣｢成長スピードを速めるため｣の2つです。それぞれ解説します。
適正な評価とするため
理由の1つめは、部下の仕事ぶりをきちんと覚えている期間には限りがあり、評価期間が長いからといって適正な評価とはならないためです。6ヶ月ごとに評価を行う場合、仮に4月に評価を実施すると、その対象期間は前年度10月から当年3月となります。あなたは5、6ヶ月前、10月や11月の部下の仕事ぶりをハッキリ覚えていると断言できますか？
そう、6ヶ月間を振り返り、総合的な判断を適正に下せる人はほとんどいないのです。適正な評価を行うための根拠となる事実が直近の出来事だけになってしまったり、目立つ成果や失敗のみで判断してしまったりしがちになります。
すると本人が納得できない評価結果になる恐れが高まります。部下も上司も、仕事への取り組みをきちんと覚えている期間内の評価にするためには、3ヶ月間が適当です。
成長スピードを速めるため
理由の2つめは、頻繁に評価を行った方が、社員の成長スピードを速めることができるためです。｢評価＝人材育成の機会｣ですから、この視点が一番大事です。
実際、当社のクライアントでも社員数が多いなどの理由で6ヶ月ごとに評価を行っている会社があります。しかし、3ヶ月ごとに評価を行っている会社と比較すると、圧倒的に後者の社員の成長スピードが違うのです。
成長スピードでいえば、評価者であるリーダーの成長スピードは、6ヶ月評価とは比べものにならないくらい早いといえます。そのスピード差は倍どころではなく、3倍から10倍は違います。
ここで、評価制度の｢5つの運用プロセス｣をもう一度確認してください。部下の仕事ぶりをしっかり観察し、事実に基づいて適正な評価を行い、本人の成長に効果的な目標を設定し、達成状況を確認、サポートしていく。これを、リーダーが3ヶ月ごとに回すのと、6ヶ月ごとに回すのでは、成長スピードが速いのはどちらでしょうか。答えは明らかでしょう。
結果として、業績や会社の成長にも影響してくる事柄です。ぜひ、四半世紀評価を実施してみてください。
まとめ
人事評価制度の設計と運用の重要度は2対8と考えてください。それほどまで運用が重要です。また、全く不満が出ない人事評価制度はありません。それを覚悟し、5つのプロセスで丁寧な運用を心がけましょう。
多少時間がかかっても、社員ひとりひとりにオリジナルの目標意識を持たせ、面談では評価を下すのではなく次期目標や課題を示すことを主目的とすれば、みんなのやる気は間違いなく高まります。
人事評価制度の作り方・設計の仕方は、以下の記事で詳しく解説しています。
人事評価制度とは「人材を育成するための仕組み」、人事評価制度・経営計画の作り方まとめ
