昇給制度の基本的な考え方、昇給だけでは"やる気"は長続きしない

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あなたの会社は、昇給制度をきちんと確立させていますか。昇給制度を「給料を上げて、社員のモチベーションを維持させるためのもの」とだけ考えているなら、少し考えを改める必要があります。なぜなら、昇給だけではやる気を長続きさせることができないためです。昇給制度の基本的な考え方について解説します。

昇給制度とは

昇給制度とは、あらかじめ定められた賃金制度にのっとって、個々の社員の賃金をアップさせていく制度を指します。昇給制度には、例えば以下のようなものがあります。

定期昇給

毎年4月など、決まった時期に行われる昇給を指します。決算期などに応じて行われるのが一般的です。

臨時昇給

定期的な昇給とは別に、特別に行われる昇給を指します。会社が大きな業績を上げたときなどに行われます。

考課昇給

査定を実施した結果の昇給を指します。個々の社員の能力、業績を鑑みて、今の給料よりもアップさせたほうが良いと判断した時に行われます。

自動昇給

勤続年数に応じて自動的に行われる昇給です。1年に1度行われるのが一般的です。

級内昇給

昇格するか否かにかかわらず、同じグレード内でもスキルや経験が上位ランクに到達したと評価されたときに行われる昇給です。考課昇給と同時に行われるのが一般的です。

昇格昇給

スタッフから管理職へ、課長から部長へなど、昇格があったときに昇給するものです。昇格のタイミングは、会社によって様々です。

以上のように、昇給には多くの種類があります。これらの昇給は、賃金水準全体を底上げするベースアップとは異なります。

昇給と昇格の違い

上に示した通り、「昇格昇給」は昇給の一つの種類ですが、昇格したからといって、昇給はしないこともあります。昇格は、あくまで能力やスキル、経験を認められてグレードがアップするものです。一方で昇給は、単に給与がアップすることを指します。

2種類の昇給制度 – 定期昇給とベースアップ

昇給制度には、2種類があります。先に少しご紹介した「定期昇給」と「ベースアップ」です。この2つの種類について解説します。

定期昇給による昇給

毎年一定の時期を定めて、会社があらかじめ決めた昇給制度に従って行われる昇給です。略して「定昇(ていしょう)」ともいいます。これまで、日本の会社には年功的性格があったため、毎年昇給が必要となる場合が少なくありませんでした。

定期昇給の歴史は、1954年にまでさかのぼるといわれています。関東経営者協会賃金委員会が「定期昇給制度」の確立を提案した年です。

ベースアップによる昇給

会社の定める賃金制度にのっとった昇給ではなく、賃金テーブルを書き換え、全体的に給与を底上げする昇給のことを指します。経済状況や企業の成長が豊かになると、その反映としてベースアップがなされることが多いでしょう。

日本にベースアップが定着したのは、1960年、所得倍増政策の時代からといわれます。「ベア」と省略されて、毎年春闘の時期に話題に上ります。

参考:人事労務用語辞典

本給で定期的に昇格する制度

定期昇給制度として、ここでは「本給で定期的に昇格する制度」をご案内します。本給とは、給与の中でも、年1回、定期的に昇給する積み上げ型の支給項目のことです。

給与は「本給」と「仕事給」、そして「役職手当」の3つを積み上げる考え方で決定します。仕事給は、評価のたび、あるいは一定期間の評価結果に応じて金額が変動する項目で、役職手当は役職に応じて支給する制度です。

このうち、本給と仕事給を合わせて「基本給」とします。3つの支給項目は、それぞれ個別に基準を作ったうえで、連動させて運用するのがおすすめです。

この項ではとくに定期昇給制度の一つとして本給の昇給方法をご案内します。ほかの項目の詳細については、以下の記事もご参照ください。

中小企業の基本給の決め方、本給と仕事給の比率が重要!

本給標準昇格額テーブルを作成する

本給は、原則的には毎年一定額が加算されていきます。改定のタイミングは決算月翌月の年1回です。春闘のイメージから、定期昇給のタイミングは4月や5月と考えている人もいるかもしれません。しかし、1年間の仕事ぶりや貢献度を昇格に反映させるなら、会社の決算期に合わせるのがベストです。

また、昇格、降格した時にも、本給額が変わることがあります。本給は社員のグレードごとに下限、上限の金額を決めておきましょう。昇格した場合、本給額が上位グレードの下限に満たなければ、上がることになります。降格時に下位グレードの上限より本給額が高ければ、下がることになります。

具体的には、下記に示すような「本給標準昇給額テーブル」を作成し、評価結果に応じて昇給額を決定します。

本給標準昇格額テーブル

賃金テーブルに反映して管理

基本給やグレードごとの標準額を、賃金テーブルに反映して管理します。賃金テーブルとは、賃金を設定する基準となる表のことです。

本給標準昇格額の他、役職手当や諸手当を盛り込んだ賃金テーブルを作り、社員ごとに管理しましょう。新入社員から経営層に至るまで、客観的な基準に従って等級別に基準給与額を割り振り、査定時期が来るたびに賃金テーブルをもととして昇給、降給を決めます。

なかには「昇給制度はあるが、賃金テーブルは設けていない」という会社もあることでしょう。しかし、昇給制度と連動した賃金テーブルがあることは、社員のモチベーション維持に、そして会社の成長にとって非常に重要です。

客観的基準となるテーブルがあることで、社員は「頑張れば、これだけ昇給する」と今後の見通しが立ちます。社員が頑張り、成長するほど会社の業績が上がり、人も企業もどんどん成長していきます。

人も企業も成長する仕組みを作るためには、金額の根拠を明確に社員へ示せる、しっかりとした賃金テーブルを組まなければなりません。標準金額を決めるにはどうすればよいか、現行の賃金テーブルへスムーズに移行するにはどうすれば良いかなどに悩まれているなら、ぜひ以下の記事も参考にしてください。

こちらの記事で無料で賃金テーブルを配布しています。

賃金テーブル(給与テーブル)のつくり方、現行の運用体制からの移行手順

役職とグレードを連動した昇給制度

なかには、「グレードを決めて昇給制度を運用してはいない」という会社もあることでしょう。しかし、給与制度を運用するにあたって、客観的な基準に基づいたグレードを定めておくことは、非常に重要です。グレードを定めておけば、新卒入社組にも、中途入社の社員にも、根拠のある給与制度を当てはめることが可能になります。

グレードとは、仕事のスキルや与えられた役割に対し、会社が期待するレベルを段階的に示したものです。新入社員から役職者まで等級を割り振り、各グレードに従って給与を定めることになります。

グレードを決定するには、「等級の段階数を決める」「各等級の給与を決める」「基本給与を決める」というステップを踏んだ後、最後に「役職手当を決める」というステップを踏みます。これにより、しっかりした給与設計ができるでしょう。

グレードの決め方については、以下の記事もご覧ください。

給与制度の「等級(グレード)」とは?等級の設計の仕方

グレード数と昇格の関係

グレードを作成する際によく出る質問が「グレードが多い場合と少ない場合のメリット・デメリットを教えてください」というものです。

グレード数が多いほうが、「昇格」の機会を増やすことができます。グレードに応じて給与の幅が決まるため、グレードの数が多いということは昇格した時の昇給幅が小さくなるので、基準をより緩やかに設定できます。これを社員に対してアピールすれば、モチベーションアップにつながります。

ただし、グレード数が多いと昇給額が少ないため、金額面でのモチベーションは上がらないのがデメリットです。また、内容のボリュームが増え、基準表作成に時間がかかります。レベルの差を社員にわかるよう表現するのも、難しくなります。

一方でグレード数が少ないと、昇格スピードは遅くなります。しかし、グレードが上がったときにはより大きな達成感が得られますし、昇給額が大きいため、金銭面でもやる気につながるでしょう。グレードごとのレベルは明示しやすく、作成にかかる時間も少なくて済みます。

等級数が多いとき、少ないときのメリット・デメリット"

間違った昇給の決め方

グレードと役職手当を連動させた給与制度を作ることに、躊躇する経営者もいるでしょう。しかし、特に中小企業の場合、グレードと役職は一致させて運用すべきです。

そもそも「役職とグレードを個別に運用できないか」という疑問は、社長がそれまで独断で決めてきたあいまいな処遇ができなくなることへの不安から出てきています。「役職は与えられないが、グレードを上げることで昇給させてあげたい」「本人の能力や仕事内容は一般社員と同レベルだが、役職を取り上げたくない」という社長の恩情からくるものでしょう。

しかし、こういった温情的措置は、実は社員たちのモチベーションを上げるどころか、かえって不信感を募らせる結果となる可能性があります。

中小企業が陥りがちな給与判断基準に、「えんぴつなめなめタイプ」や「事なかれ主義タイプ」、そして「他社依存タイプ」があります。いずれも、社員のやる気をそぐやり方です。

「えんぴつなめなめタイプ」とは、昇給や賞与のたびに、社長が独自の判断で社員全員の昇給額や賞与支給額を個別に、あるいは他社と比較しながら決めるものです。検討のたびに、社長が重視する成果や能力に応じて判断の根拠が変わり、またその判断理由を記録していないので、社長自身忘れてしまう恐れがあります。

「事なかれ主義タイプ」とは、前回の給与、賞与額を基準にアップする金額を決めるものです。対象となる評価期間の働きいかんにかかわらず、一律で「現状維持」や「●%アップ」などと決めてしまいます。

「他社依存タイプ」とは、中途で入社した社員の給与や賞与を、前職で支給されていた金額を基準に決定するものです。本人の実力や、会社で求められる仕事、役割に関係なく、前職水準の給与を与えてしまいます。

3タイプいずれも、給与金額を決める客観的な根拠がありません。このような評価方法を続けていると、「同じ仕事をしているのに、なぜあの人の給与のほうが多いのだろう」「前回よりも頑張って業績を上げたのに、どうして給与は現状維持なのだろう」などといった疑問や不満が表れやすくなります。

このような社員の不信感は、モチベーション低下や離職者の増加につながってしまいます。早急に、整合性のある給与制度へ移行することが求められます。

整合性のある給与制度への移行方法については、以下の記事もあわせてご参照ください。

あなたの会社は大丈夫?間違った給与の決め方から整合性のある給与制度へ移行する方法

昇給だけでは”やる気”は長続きしない

以上をお読みいただいてお気づきのように、単なる昇給だけでは、社員のモチベーションは長続きしません。社員が欲しいのはお金だけではありません。より求められるのは、正当性のある評価です。たとえ厳しい評価になっても、それが客観的な基準に照らし合わせたうえでの査定であるなら、納得感は得られるでしょう。

また、たとえ昇給額がわずかであっても、自分の頑張りが認められた結果、評価がアップするのであれば、その満足感はしっかりモチベーションへとつながっていきます。やる気を持続させるのであれば、「昇給」だけでなく「評価」の内容に注目し、自社に合わせたグレード表を作成しましょう

評価制度で社員の”やる気”を高める

賃金に対する不満をきちんとした評価制度で解消しようとするなら、経営計画と評価制度を連動させた仕組みを作りましょう。5年単位の経営計画を作り、その計画を実行するためには社員にどんな働きをしてもらいたいかを考え、その期待を評価制度に盛り込めれば、会社の業績はどんどん上向いていきます。

正しい評価制度で社員のモチベーションアップと成長を図りながら、働き甲斐を実感してもらえる組織づくりを推進しましょう。成果は、後からついてきます。

評価制度と連動させた賃金制度の運用方法は、以下の書籍でより詳しく解説しています。
小さな会社の〈人を育てる〉賃金制度のつくり方 「やる気のある社員」が辞めない給与・賞与の決め方・変え方

小さな会社の〈人を育てる〉賃金制度のつくり方

定期昇給の実施状況のデータ

「果たして、どれだけの企業が昇給を行っているのだろう?」と気になる人もいるでしょう。厚生労働省は、定期的に「賃金引き上げ等の実態に関する調査」を行っています。そのデータから、昇給やベースアップについての数字を抜き出して解説します。

厚生労働省によると、常用労働者100人以上の全国1,708社のうち、令和3年中に「一人平均賃金を引き上げた・引き上げる」企業割合は80.7%だったとのことです。賃金改定を行っている企業は、結構多いことが分かります。一方で、「賃金の改定を実施しない」企業は10.1%、一人平均賃金を引き下げた・引き下げる」企業は1.0%という結果となりました。

どの程度の改定額を選んでいるのかといえば、一ヶ月あたりの「一人平均賃金の改定額」は4,694円、「改定率」は1.6%。改定額と改定率は、令和元年をピークに下がっており、コロナ渦の経済状況を彷彿とさせます。

1人平均賃金の改定額及び改定率の推移

参照:令和3年賃金引上げ等の実態に関する調査の概況

また同調査によると、令和3年中に「定期昇給を行った(行う)」と答えた企業は6~7割程度(管理職においては63.1%、一般職においては74.6%)でした。令和3年中は、たとえ昇給制度がある会社であっても、それをしっかり運用できたわけではなかったようです。

業種別で見ると、「定期昇給を行った・行う」と答えた企業が多いのは、「医療・福祉」(78.2%)や「不動産業、物品賃貸業」(77.9%)、少ないのは「宿泊業、飲食サービス業」(37.7%)、「運輸業、郵便業」(37.4%)でした。コロナ渦のあおりを受け、サービス業全体が不振に見舞われた状況が見て取れます。

管理職・一般職、定期昇給制度の有無、定期昇給の実施状況別企業割合

他にも同調査によると、定期昇給制度がある企業について管理職のベースアップにおける状況を見ると、「定期昇給とベースアップなどの区別がある」と答えた企業は56.9%。令和3年中に「管理職のベアを行った・行う」としている企業は15.1%でした。

さらに、一般職について「定期昇給とベースアップなどの区別がある」と答えた企業は58.6%、令和3年中に「ベースアップを行った・行う」としている企業は17.7%でした。

以上のように、定期昇給制度のある企業は多く、また昇給もしっかり行われているケースが多いのが現状です。きちんとした昇給制度がなければ、社員は「もっとしっかりした制度があるところの方が安心」と、離職してしまう可能性があるといえるでしょう。

おわりに

以上、昇給制度の基本的な考え方について解説しました。これまで本格的な昇給制度を導入してこなかった、あるいは昇給制度はあっても社員の賃金に対する不満をぬぐい切れなかったという会社は、ぜひ評価制度と連動させた昇給制度のあり方を見直してみましょう。

社員は、給与だけでは動きません。きちんとした評価制度のもとで、自分の働きがしっかり認められたときの目の輝きを、ぜひ見逃さないようにしてください。

この記事を監修した人

代表取締役山元 浩二

経営計画と人事評価制度を連動させた組織成長の仕組みづくりコンサルタント。
10年間を費やし、1,000社以上の経営計画と人事制度を研究。双方を連動させた「ビジョン実現型人事評価制度®」を480社超の運用を通じて開発、オンリーワンのコンサルティングスタイルを確立した。
中小企業の現場を知り尽くしたコンサルティングを展開、 “94.1%”という高い社員納得度を獲得するともにマネジメント層を強化し、多くの支援先の生産性を高め、成長し続ける組織へと導く。その圧倒的な運用実績を頼りに全国の経営者からオファーが殺到している。
自社組織も経営計画にそった成長戦略を描き果敢に挑戦、創業以来19期連続増収を続け、業界の注目を集めている。
著書に『小さな会社は経営計画で人を育てなさい!』(あさ出版)、『小さな会社の人を育てる賃金制度のつくり方』(日本実業出版社)などがある。2020年2月14日に15刷のロングセラーを記録した著書の改訂版である『【改訂新版】3ステップでできる!小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』(あさ出版)を出版。累計14万部を突破し、多くの経営者から注目を集めている。
1966年、福岡県飯塚市生まれ。

個人ブログ:https://jinjiseido.com/blog/

日本人事経営研究室は仕事創造型人材を育て、成長し続ける強い企業づくりをサポートします

私たち日本人事経営研究室は、"人間成長支援"をミッションとし、
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「人材」ではなく「人間」としているのには、こだわりがあります。
それは、会社の中で仕事ができる「人材」ではなく、仕事を通じて地域や環境、社会に貢献できる「人間」を育てる事を目指しているからです。
日本人事経営研究室では、そのために必要な「人」に関するサービスや情報を提供しています。

日本人事経営研究室 代表取締役 山元浩二氏

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