人員計画・要員計画の考え方とは?要員計画にもとづいた戦略的採用

要員計画・人員計画の考え方とは?要員計画にもとづいた戦略的採用

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本記事では、人員計画と要員計画のお悩みにお答えします。

あなたの会社では、年度ごとの採用人数をどのように決めているでしょうか。人員計画・要員計画を考えることは、会社をいつまでに、どの程度成長させたいかを考えることにつながります。本記事では、要員計画に基づいた戦略的採用を行うための人員戦略の考え方について解説します。

人員計画・要員計画とは?

「人員計画」とは、年度ごとの採用と各部署の人員構成を明確にしたものです。単純に、売上を作るために必要だから人を増員するのではなく、効率化や生産性アップのための投資、人材育成の推進と考え合わせて計画する必要があります。

また、「要員計画」とは、「人員計画」をより詳細にした、「経営計画」を達成するために必要な採用・配置計画です。採用については、新卒か中途かも勘案し、パートや契約社員を雇用している場合はその人数も計画していきます。一つひとつの部署に関して、経営計画を満たすためにどんな採用や配置、異動、能力開発が必要かを設計していくのが、要員計画です。

人員計画・要員計画の考え方

人員計画・要員計画を考える際には、単年度レベルで採用人数などを決めるのではなく、近い将来の会社の姿を見据えながら立案することが重要です。具体的には、「5カ年事業計画」を立てることをお勧めします。5年先、会社がどうなっているのが理想的かを、まずは明確にするのです。

「そこまで先の事業計画を立てたことがない」という経営者の方もいることでしょう。しかし、会社がこれからどうなりたいのか、その青写真を描いておくことは、人員計画のためのみならず、経営陣、リーダー、そして社員のためにもなります。全社員でビジョンを共有することこそが働く人のモチベーションを支え、何よりも会社成長のための起爆剤となるからです。

「5カ年事業計画」で「ビジョン」までのルートを数値で示す

「5カ年事業計画」を立てるには、3つのポイントがあります。それぞれのポイントを意識して、会社が打ち立てる「ビジョン」までのルートを数値で示しましょう。「ルートを示す」としたのは、ただ単に売り上げや利益計画を作成するのではなく、その道筋がでいるだけわかる計画にするためです。

売り上げの作り方を明確にする

「売り上げ」を「いくらにするか」ではなく、「どうやって作っていくか」が分かるものにします。そのために、売り上げの内容を明示しましょう。

具体的には、「商品」「顧客」「業種・業界」「エリア」「店舗」「営業所」などの区分ごとに売り上げをどう構成するのかを考えていきます。そして、商品の中で一番力を入れていくものはどれか、最も成長見込みのある顧客はどこかを決め、具体的な数値へと落とし込んでいきましょう。

例えば取引先については「A社については維持」「B社に関しては徐々に引いていき、5年後には取引をやめる」など、商品については「ア商品は縮小し5年後には製造停止」「ウ商品に力を入れ5年後には今の約5倍の売り上げを作る」など。また、新規出店や支店開設をいつ、どのタイミングで行うのかについても、予定を決めて売り上げ計画を作成します。

未来に向けてどのような投資を行っていくかを明確にする

ビジョン到達に向けた将来の成長に必要な投資を明示します。「ヒト・モノ」のなかでどこに「金」を投資するのか、具体的には、育成投資、採用投資(ヒト)、開発投資、設備投資、IT投資、広告投資(モノ)などを考えます。

例えば、営業社員を増やしながら(ヒトへの投資)、広告と販促経費をかけ、システムのIT化へ投資する(モノへの投資)ことで業務部の人員増を抑え、生産性を向上させるなど。経理上の科目の分類にこだわる必要はありません。何にどれだけ投資するのかが、社員にわかるようにします。

社員(パート・アルバイト)をどのように採用、配置していくかを計画する

ここまで来て初めて、人員計画・要員計画を作成します。先に作成した売り上げ計画を実現するためには、何人採用して部署の配属をどうする必要があるかを考え、人員計画に落とし込みます。

この計画は、生産性の向上や、一人当たりの人件費にも関連してきます。単純に売り上げを作るために必要だから人を増員するのではいけません。効率化や生産性アップのための投資や、人材育成の推進と合わせて考え計画しましょう。

以上の3点を「5カ年事業計画」に盛り込むことによって、ビジョン実現に向かうプロセスを社員に明示するのです。ビジョンを浸透させる方法については、以下の記事も参考にしてください。

経営ビジョンの役割とは?社員にビジョンを浸透させる具体的な方法

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単年度ごとに目標を掲げ、次年度の人員配置を決める

「5カ年事業計画」を打ち出したら、改めて単年度ごとに目標値を掲げます。そして、それを達成するためには「どの部署に」「どんなキャリアの社員を」「何人」配置したらよいか、詳細に洗い出しましょう。きっと、これまで会社が行っていた採用活動とは、いくぶん規模が違ったものになるはずです。

以上のように採用人数が決定したら、各年度で必要な採用人数を獲得するための具体的な計画を立てます。担当責任者、面接者の選定・教育、求人方法・媒体選定、採用コンサルタントの活用、部門リーダーや協力者の役割、会社説明会の企画、試験方法や内容、ホームページや採用ツールの政策などを決め、年間スケジュールを立案し、計画的に推進しましょう。

なお、新人を採用しても、なかなか定着してくれないのが悩みの種という企業もあることでしょう。人財のマッチングは、採用段階から行わなければなりません。下記の過去記事を参考に、企業の求める人材像を考えてみてください。

企業の求める人物像(人材像)とは?自社にマッチする人材が集まる仕組み

人員計画・要員計画は経営計画の達成に必須

人員不足が叫ばれるなか、人員計画・要員計画を立てることは、経営計画の達成にとって必須事項です。事業は「ヒト」「モノ」「カネ」をどう動かすかが重要と、昔からよく言われてきました。現代では、なかでも「人」をどう配置し、どのように育成するかが最重要視されています。

ただし、きちんと要員計画を立てたとしても、質・量ともに充実した人材を必要なだけ確保することは、かなり難しいといえるでしょう。数値の上で必要な異動を行おうとしても、それが当事者の意に沿わないものであれば、社員の士気は下がってしまいます。理想的な人材を採用したとしても、いつその社員に育児や介護の必要が生じるかはわかりません。

人員計画・要員計画は、社員一人ひとりのものの考え方、本人の希望を調査しながら進める必要があります。なお、離職やモチベーションの低下を引き起こさないよう、福利厚生面を整備することも大事です。

おわりに

人員計画・要員計画は、企業側が必要とする経営計画上の数値を見ながら、合理的に立案する必要があります。しかし、その計画が社員全体の希望とマッチングしなければ、意味がありません。「部署替えがショックでやる気が出ない……」「もう、この部署は人数が多すぎて、人材を育てるのは大変!」「こんな人数ではやっていけない」と、不満が募ることになるでしょう。

現場との軋轢を生じさせないためには、日ごろから理念(基本方針、経営理念、行動理念、人事理念)やビジョンを全社員と共有し、理想とする会社と人材の姿を明確にしておくことが大事です。経営目標、経営計画についても、わかりやすい姿にして全社員に認知させましょう。そうすると、「こんな会社になるために、こういう人材戦略が必要なんだ」と理解してもらえます。

また、現場との食い違いは、人材育成を重要視した人事評価制度をつくることで解消されます。リーダーが現場や部下をきちんと見ることができる土台を作っていきましょう。

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この記事を監修した人

代表取締役山元 浩二

経営計画と人事評価制度を連動させた組織成長の仕組みづくりコンサルタント。
10年間を費やし、1,000社以上の経営計画と人事制度を研究。双方を連動させた「ビジョン実現型人事評価制度®」を480社超の運用を通じて開発、オンリーワンのコンサルティングスタイルを確立した。
中小企業の現場を知り尽くしたコンサルティングを展開、 “94.1%”という高い社員納得度を獲得するともにマネジメント層を強化し、多くの支援先の生産性を高め、成長し続ける組織へと導く。その圧倒的な運用実績を頼りに全国の経営者からオファーが殺到している。
自社組織も経営計画にそった成長戦略を描き果敢に挑戦、創業以来19期連続増収を続け、業界の注目を集めている。
著書に『小さな会社は経営計画で人を育てなさい!』(あさ出版)、『小さな会社の人を育てる賃金制度のつくり方』(日本実業出版社)などがある。2020年2月14日に15刷のロングセラーを記録した著書の改訂版である『【改訂新版】3ステップでできる!小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』(あさ出版)を出版。累計14万部を突破し、多くの経営者から注目を集めている。
1966年、福岡県飯塚市生まれ。

個人ブログ:https://jinjiseido.com/blog/

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日本人事経営研究室 代表取締役 山元浩二氏

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