評価基準（評価項目）の決め方、行動に結びつける人事評価の4つの項目

• 行動に結びつく人事評価基準の作り方がわからない
• どのような評価項目を作れば社員の行動に結びつくのだろう

本記事では、こうした人事評価基準や評価項目に関する疑問にお答えします。

理想の人材を育て、社員一人一人の成長を支援していくのに必要不可欠なのが評価制度です。評価制度のポイントは「評価基準の作成」と「評価制度の運用」の二つ。この記事では、このうち「評価基準の作成」について、行動に結びつける4つの基準を具体的に解説します。

人事評価の4つの項目

実際に、どのような評価項目を作成すればよいかご案内します。意識したい視点は、「業績」「成果」「能力」「情意」の4つです。

「業績」「成果」「能力」「情意」の4項目を設定することで、何を・いつ・どういったステップで身につけたらよいかが社員にも評価者にも一目瞭然となり、適正な判断と評価が可能になります。結果、人材の成長が一気に加速するでしょう。

評価の仕方に関係する相対評価と絶対評価の違いは以下の記事で解説しています。

各評価項目の決め方

各評価項目における評価は、下位グレードは単純で取り組みやすい項目のウェイトを大きくします。上位にいくにしたがって難易度が高く、スキルが必要な項目にウェイトを置きます。ただし、会社の戦略や環境によってウェイトは変わるので、状況に応じて調整しましょう。

業績項目

業績項目は、数値で表すことができ、その結果によって評価できるものです。例えば、個人売上や、営業の訪問件数などが業績項目に該当します。

業績項目を作るときは、「業績結果項目」と「業績プロセス項目」に分け、結果だけを見ずそれに至ったプロセスも盛り込みましょう。結果だけを追求しても、指導や育成につながる評価はできません。行動そのものをきちんと評価できることが肝心です。

また、上位グレードほど業績責任が大きいので、ウェイト配分を大きくします。営業的性格の強い部署ほど重視し、大きなウェイトにするといった具合です。

業績項目の設定方法は以下の記事で詳しく解説しています。

成果項目

成果項目は、数値で表すことはできないものの、業績に直結する重要な役割や仕事を指します。たとえば、営業職なら企画提案や顧客管理、総務なら人材採用や労務管理があります。

成果項目には2つの視点を盛り込みましょう。１つが、「改善提案」「コスト削減」など、会社の成長にとって重要なのに、なかなか手をつけられない課題です。「経営理念の理解と実践」「改善提案」「コスト削減などが該当します。

もうひとつが、「企画提案力」や「顧客管理」など、業績や数値に直結する重要な仕事です。「企画提案力」「顧客管理」といった売上や粗利益に直結する仕事が該当します。

業績に直結する成果項目も上位グレードほど配分を大きくしましょう。ただし、営業部門は業績を優先するため、 上位グレードのほうが小さくなることもあります。

本当に強い組織をつくるには、1つめの「重要度は高いが緊急性の低い課題」に取り組むことが大切です。すぐ売上につながるわけではないですが、将来を見据え、会社を成長させるために優先して取り組みましょう。

能力項目

能力項目は、実績を残すために必要な能力、知識、資格などを示したものです。スケジュール管理力のほか、業務上必要な知識やスキル、資格なども対象になります。

能力項目の場合は、下位グレードのウェイトを大きくします。上位グレードは持っていて当たり前という考えです。

ただし、能力があるだけでは評価の対象になりません。仕事上で実践して初めて、評価の対象にしましょう。スケジュール管理力があるだけではなく、具体的に漏れや遅れ、ミスなどがない管理ができて初めて評価するのです。

また、専門性の高い職種の場合は、他の職種に比べて高いウェイトを与え、認めてあげることが重要な場合もあります。その場合も、能力項目が高い＝総合評価が高いとならないよう注意してください。各項目の総合で評価することが大事です。

情意項目

情意項目は、仕事に対する姿勢を評価する項目です。情意項目をひと言で表すなら、「会社が求める人間力」。仕事に対する積極性や成長意欲、チームワークなどがこれにあたります。

自社の社員としての資格を問う部分でもあり、全社員が真っ先にクリアしなければならない、重要度が高い項目です。

情意項目も能力項目と同様に下位グレードほどウェイ トを置いて評価します。理念につながる基本的な考え方、姿勢なので、どの部門も配分点数は統一しましょう。

ただ、情意とはいえ、行動に落とし込んで初めて評価できるということに注意しましょう。たとえば「積極性」は、「新しいことや経験のない仕事に自主的に取り組んでいたか」を問うことにより、初めて評価できます。

情意項目の設定のポイントは、以下の記事で詳しく解説しています。

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「評価基準」とグレード数の関係

ここまで評価基準の項目について解説しましたが、評価を行うためには、各社員のグレードを定めなければなりません。しかしここで1つの問題が出てきます。グレードの数をどう決めれば良いかということです。

私のクライアントでも、グレードの数に悩む会社は数多くあります。よく出る質問が、｢グレードが多い場合と、少ない場合のメリット・デメリットを教えてください｣「役職とグレードは連動させずに、個別に運用しても良いのではないでしょうか」の2つです。それぞれ、お答えしていきましょう。

グレードの数が多い場合のメリット・デメリット

グレードが1段階以上上がることを｢昇格｣といいます。会社が定める一定の基準を満たした社員は昇格し、給与もアップします。

グレード数が多いほうが、｢昇格｣の機会を増やすことができます。グレードに応じて給与の幅が決まりますから、グレードの数が多いということは｢昇格｣したときの昇格幅が小さくなるため、｢昇格｣の基準をより緩やかに設定できます。これを社員に対してアピールできれば、モチベーションアップにつながるでしょう。

デメリットは逆です。｢昇格｣に対するモチベーションは上がる一方で、昇給額は少ないので、｢金額面｣がモチベーションを上げる要素にはなりにくいということになります。

グレード数が少ない場合のメリット・デメリット

グレード数が少ないということは、昇格するには大きなハードルが用意されているということです。そのハードルを越えたときの本人の喜び、達成感は大変なものです。さらに昇格額は大きくなるので、金銭面でもやる気につながることがメリットといえるでしょう。人事部の負担も軽減されます。

デメリットは、昇格の機会が少ないので、なかなか良い評価を得られない社員はモチベーションを上げにくいことです。金銭面で評価が反映されなくても、やる気を持続させる仕組みを他に作る必要があるでしょう。

グレードと役職は一致させる

結論から言えば、グレードと役職は一致させるべきです。具体的には、「M1グレード」であれば「課長」、「L1グレード」であれば「主任」というように固定して運用します。

そもそも「役職とグレードを個別に運用できないか」という質問は、社長が独断で決めてきた曖昧な処遇ができなくなることへの不安から出てきています。「役職は与えられないが、グレードを上げることで昇格させてあげたい」「本人の能力と実際やっている仕事内容は一般社員と変わらないが、役職を与えている社員を降格させたくない」といった温情からのものです。

温情的処置を排除すると、社員のモチベーションが下がってしまうのではと気がかりな経営者は多いでしょう。しかし、実際はグレードと役職を別々に運用することで生じる弊害の方が大きいのです。

まず、グレードと役職を別々に運用すると、別々の評価基準が複雑になります。結果、評価の決め方と賃金への反映方法が複雑になってしまいます。また、役職を与えなくても昇格させることができるため、上位グレードに低い役職者や役職のないものが昇格してしまう可能性があるなど、評価にねじれが生じます。

結果、グレードの仕事レベルとは関係なく役職者が増える、制度運用が煩雑になるなどして、社内に混乱を招くこととなります。グレードと役職の関係を説明できないため、「納得できない」などとしてモチベーションを下げてしまう社員も続出するでしょう。

とくに中小企業は、複雑な体系にするよりもシンプルなルールでわかりやすい体系にしておいたほうが、社員の理解が進み、成果にもつながります。各グレードに対して役職は1つを基本とし、2つ以上のグレードに1つの役職をまたがらせたい場合は、役職名を変えましょう。

そして役職者には「役職手当」というわかりやすい形で報酬を決めておくのがおすすめです。役職者設定のポイントは、以下の記事に詳しく書きました。参考にしてください。

役職手当の決め方と設定方法、社員を育てる賃金制度の仕組み

評価基準設計の5つのステップ

ここまで、具体的な評価基準の項目と、グレード数を決めるときのヒントを解説してきました。ここからは、いよいよ評価基準を設計するためのステップについて解説します。

グレードの段階数を決める

まずは、グレードを何段階にするかを決めましょう。まずは、次の３つのステージを設定します。

• スタッフ（S）ステージ：役職がつかない一般職
• リーダー（L）ステージ：主任・係長など、管理職前のリーダーに該当するステージ
• マネジメント（M）ステージ：課長・部長などの管理職クラスに該当するステージ

どんな会社であっても、基本的にはこの３つのステージで十分でしょう。経営層として「経営ステージ」を、さらに上位に設定する場合がまれにあるくらいです。

そして、それぞれのステージに何段階の育成ステップが必要かを検討します。例えば、Sステージであれば、新入社員から役職を与える前までに何段階の育成ステップが必要かを検討し、決めていきます。

Lステージなら、管理職にする前にリーダーとして何段階のステップがあるべきかが検討材料となります。また、Mステージでは、経営幹部になるまでに管理職としていくつステップを設けるべきかを決めます。

グレードごとに求める仕事のレベルを明確にする

グレードの数が決まったら、それぞれのグレードに応じて、求める仕事のレベルを明確化します。「リーダー（L）ステージ」を「L1」（下位）と「L２」（上位）の２つに分けるとすると、それぞれに求められる仕事のレベルは、例えば以下のようなイメージです。

• L１：「一般社員の指導・育成」「部門・チーム目標への貢献」「担当業務の課題発見、改善提案、実践」
• L2：「困難な例外事項、複雑・高度な案件への対応」「チーム目標管理、達成支援」「部門の方針・目標の浸透、落とし込み」

このように仕事レベルを整理していけば、社員自身がどのように仕事のレベルをステップアップしていけばよいのかを、おおまかにイメージできるようになります。それぞれのグレードに求められる仕事レベル、役割の差を明確にイメージできるようにするのが、グレードのレベルを決める目的です。

グレードレベルのイメージを全社員で共有すれば、リーダーや管理職への成長目標を具体的に描けるようになります。仕事に対するモチベーションの原動力になるでしょう。

評価項目を決める

次に、評価の対象とする仕事を、評価項目に落とし込んでいきます。先に紹介した「業績項目」「成果項目」「能力項目」「情意項目」の４つのカテゴリーごとに考えていきましょう。

業務項目のなかでも、結果に至ったプロセスを評価する「業務プロセス項目」は、リーダーに指導力を身につけてもらうために重要です。それを意識しながら、項目を設定していきましょう。

評価のレベル設定でリーダーの部下指導スキルを磨く

それぞれのグレード、それぞれの評価項目ごとに、評価する仕事内容を作成していきます。ここで、社員にステップアップしてもらうために、どのように仕事の質や成果を上げていかなければならないかを具体的に盛り込みます。

例えば、「顧客情報の活用」という成果項目に対しては、次のように考えます。

• S1：上司の指示通りに顧客情報を顧客管理システムに入力で来ていたレベル
• S2：自ら（上司の指示がなくても）顧客情報の入力と管理ができていたレベル
• S3：顧客情報を営業活動に生かすことができていたレベル
• L1：顧客情報を活用し、成果に結びつけていたレベル
• L2：部下の顧客管理状況を把握し、指導をしていたレベル
• M1：部門全体の顧客管理状況の把握と指導、改善、顧客管理の仕組みの改善が行えていたレベル

こうして、グレードに応じた仕事レベルを明記することで、リーダー（評価者）は部下を成長させるためにはどのような目標や役割を持たせればよいのかが明確になります。しかも、全リーダーが会社の求めるレベルに合わせて部下の育成支援を行なうようになりますから、指導にバラツキも生じません。

以上のような会社の基準がないまま、「リーダー」となった社員に部下の指導を任せると、どうしてもリーダーそれぞれの考え方でバラバラに指導を行うケースが多くみられるようになるものです。実際、評価制度が定着してくると、リーダーたちからはこんな声が聞かれます。

「本当に助かった、楽になった」
「以前は、何をもって部下を指導してあら良いのかが分かりませんでした。評価基準ができると、その基準を頼りに指導すればよいので、非常にラクになりました。評価制度の手順に沿って実践していれば、おのずと部下の育成や目標設定ができているのですから」

このように、評価基準はリーダーの部下指導力を強化するために役立ちます。

グレード、項目ごとの評価ウェイト配分を考える

次に、仕事の重要度に応じて、評価ウェイトの配分表を作成します。どの項目が重要なのかを社員に明確に示し、評価結果を「見える化」するためです。先に紹介した、各項目のウェイト配分に関するポイントを参照しながら、各項目に点数を割り振っていきましょう。

このウェイト配分には、リーダーに対する意識づけにも効果を発揮します。リーダーがこのウェイト配分表を使えば、それぞれのグレードに応じた重点評価項目を部下に意識づけ、指導することができるためです。

適正な評価で行動を改善する

評価基準作りで最も気をつけたいことは、「いかに行動に結びつけるか」ということです。例えば、基準内容の文末を過去形にするだけで、ぐっと行動に結びつけやすくなることをご存知でしょうか。次の2つを比較してみてください。

A.上司の指示に基づいて行動できていた
B.上司の指示に基づいて行動できる

Aのほうが、過去に「行動できていたかどうか」を振り返ればよいため、事実と照らし合わせて判断できるでしょう。Bのほうは、行動していなくても「できる」と言えてしまうため、判断基準が変わってしまいます。

このように、表現を変えるだけで解釈は大きく変わり、人材の行動やリーダーの判断基準に大きく影響を及ぼします。評価基準の表現は、細部にまで気を配るべきです。

評価基準は、能力やスキルを盛り込むだけでは足りない

評価基準は、能力やスキルそのものを盛り込むだけでは足りません。社員の行動に結びつけられるような基準を整備する必要があります。「現状の人材レベル」を把握したうえで、「5年後、10年後の社員人材像」へ到達するための評価項目を作成しましょう。そうすれば、「ギャップを埋めるための課題」も見えてきます。

今の状態と理想の状態を引き比べて、どう努力したらよいのか？何を達成すればよいのか？それがわからなければ、社員は見当違いの努力を繰り返すか、不安になり立ち止まってしまうでしょう。それを解決するには、上述したような具体的かつ詳細な評価項目が必要です。

また、それらは難解な言葉で飾るのではなく、社員の誰が見ても目的と目標が明確であるものでなければなりません。評価項目を作成する際は、表現にも注意してください。

理想の人材を育てるために「人材育成目標」をどう作れば良いのか。3つのステップで明確に示した記事を別途書いています。参考にしてください。

理想の人材を育てる「人材育成目標」のつくり方、「10年後の社員人材像」を具体化する

職種別・業績評価項目の例

業績評価項目は、職種別に的確なものを入れ込みましょう。例えば以下のようなものがあります。

営業職（部門）の業績評価項目

「売上高」「売上高前年比伸び率」「粗利益（率）」「新規開拓件数」「顧客単価」「契約件数」
「契約決定率」「企画提案件数」「訪問件数」「経費」「クレーム件数」など。

販売職（部門）の業績評価項目

「売上高」「売上高前年比伸び率」「粗利益（率）」「新規来店客数」「顧客単価」「商品購入点
数」「人件費比率」「経費」「クレーム件数」「在庫回転率」など。

製造職（部門）の業績評価項目

「生産高」「原価削減率（額）」「生産高／一人当たり」「リードタイム」「歩留り」「設備稼働
率」「ヒヤリハット提案件数」「改善提案件数」「製品クレーム件数」など。

企画職（部門）の業績評価項目

「開発商品売上高（販売個数）」「在庫回転率期（間）」「販促費用対効果」「企画・商品提案件数」など。

総務・人事職（部門）の業績評価項目

「研修実施回数」「マニュアル改善件数」「採用者数」「退職者数（率）」「改善提案件数」など。

経理職（部門）の業績評価項目

「経費削減額（率）」「月次決算完了日」「改善提案件数」など。

このように、会社の目標達成に貢献する数値項目は全て「業績評価項目」として評価基準に盛り込むことが可能です。部門別に、どのような項目が可能かを考えてみましょう。

評価基準（評価項目の運用方法は、以下の書籍でより詳しく解説しています。

改訂新版 小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方

おわりに：理想の人材像を描いた上で評価制度を整える

評価基準を具体的に定めるほど、評価者にとっては評価がしやすくなります。そして評価される側にとっても、求められていることが明確になり、モチベーションが高まることが期待できるでしょう。

項目を定めるのが難しいと感じたら、「自社は一体、どんな人材を求めているのか？」という根本に立ち返って考えてみましょう。理想の人材像が漠然としていると、評価基準はあいまいなものになってしまいます。経営理念を実現するのにふさわしい人材像を、しっかり描いたうえで評価制度を整えましょう。

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