人事評価の4つの項目、行動に結びつける評価基準のつくり方

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  • 人事評価を作っても社員が行動してくれない
  • 行動に結びつく人事評価基準の作り方がわからない

本記事では、こうした人事評価基準に関する疑問にお答えします。

理想の人材を育て、社員一人一人の成長を支援していくのに必要不可欠なのが評価制度です。評価制度のポイントは「評価基準の作成」と「評価制度の運用」の二つ。この記事では、このうち「評価基準の作成」について、行動に結びつける4つの基準を具体的に解説しましょう。

人事評価の4項目

実際に、どのような評価項目を作成すればよいかご案内します。意識したい視点は、「業績」「成果」「能力」「情意」の4つです。

「業績」「成果」「能力」「情意」の4項目を設定することで、何を・いつ・どういったステップで身につけたらよいかが社員にも評価者にも一目瞭然となり、適正な判断と評価が可能になります。結果、人材の成長が一気に加速するでしょう。

業績項目

業績項目は、数値で表すことができ、その結果によって評価できるものです。例えば、個人売上や、営業の訪問件数などが業績項目に該当します。

業績項目を作るときは、「業績結果項目」と「業績プロセス項目」に分け、結果だけを見ずそれに至ったプロセスも盛り込みましょう。結果だけを追求しても、指導や育成につながる評価はできません。行動そのものをきちんと評価できることが肝心です。

成果項目

成果項目は、数値で表すことはできないものの、業績に直結する重要な役割や仕事を指します。たとえば、営業職なら企画提案や顧客管理、総務なら人材採用や労務管理があります。

成果項目には2つの視点を盛り込みましょう。1つが、「改善提案」「コスト削減」など、会社の成長にとって重要なのに、なかなか手をつけられない課題です。「経営理念の理解と実践」「改善提案」「コスト削減などが該当します。

もうひとつが、「企画提案力」や「顧客管理」など、業績や数値に直結する重要な仕事です。「企画提案力」「顧客管理」といった売上や粗利益に直結する仕事が該当します。

本当に強い組織をつくるには、1つめの「重要度は高いが緊急性の低い課題」に取り組むことが大切です。すぐ売上につながるわけではないですが、将来を見据え、会社を成長させるために優先して取り組みましょう。

能力項目

能力項目は、実績を残すために必要な能力、知識、資格などを示したものです。スケジュール管理力のほか、業務上必要な知識やスキル、資格なども対象になります。

ただし、能力があるだけでは評価の対象になりません。仕事上で実践して初めて、評価の対象にしましょう。スケジュール管理力があるだけではなく、具体的に漏れや遅れ、ミスなどがない管理ができて初めて評価するのです。

また、専門性の高い職種の場合は、他の職種に比べて高いウェイトを与え、認めてあげることが重要な場合もあります。その場合も、能力項目が高い=総合評価が高いとならないよう注意してください。各項目の総合で評価することが大事です。

情意項目

情意項目は、仕事に対する姿勢を評価する項目です。情意項目をひと言で表すなら、「会社が求める人間力」。仕事に対する積極性や成長意欲、チームワークなどがこれにあたります。

自社の社員としての資格を問う部分でもあり、全社員が真っ先にクリアしなければならない、重要度が高い項目です。

ただ、情意とはいえ、行動に落とし込んで初めて評価できるということに注意しましょう。たとえば「積極性」は、「新しいことや経験のない仕事に自主的に取り組んでいたか」を問うことにより、初めて評価できます。

適正な評価で行動を改善する

人事評価をする男性

評価基準作りで最も気をつけたいことは、「いかに行動に結びつけるか」ということです。例えば、基準内容の文末を過去形にするだけで、ぐっと行動に結びつけやすくなることをご存知でしょうか。次の2つを比較してみてください。

A.上司の指示に基づいて行動できていた
B.上司の指示に基づいて行動できる

Aのほうが、過去に「行動できていたかどうか」を振り返ればよいため、事実と照らし合わせて判断できるでしょう。Bのほうは、行動していなくても「できる」と言えてしまうため、判断基準が変わってしまいます。

このように、表現を変えるだけで解釈は大きく変わり、人材の行動やリーダーの判断基準に大きく影響を及ぼします。評価基準の表現は、細部にまで気を配るべきです。

評価基準は、能力やスキルを盛り込むだけでは足りない

評価基準は、能力やスキルそのものを盛り込むだけでは足りません。社員の行動に結びつけられるような基準を整備する必要があります。「現状の人材レベル」を把握したうえで、「5年後の社員人材像」へ到達するための評価項目を作成しましょう。そうすれば、「ギャップを埋めるための課題」も見えてきます。

今の状態と理想の状態を引き比べて、どう努力したらよいのか?何を達成すればよいのか?それがわからなければ、社員は見当違いの努力を繰り返すか、不安になり立ち止まってしまうでしょう。それを解決するには、上述したような具体的かつ詳細な評価項目が必要です。

また、それらは難解な言葉で飾るのではなく、社員の誰が見ても目的と目標が明確であるものでなければなりません。評価項目を作成する際は、表現にも注意してください。

おわりに:理想の人材像を描いた上で評価制度を整える

評価基準を具体的に定めるほど、評価者にとっては評価がしやすくなります。そして評価される側にとっても、求められていることが明確になり、モチベーションが高まることが期待できるでしょう。

項目を定めるのが難しいと感じたら、「自社は一体、どんな人材を求めているのか?」という根本に立ち返って考えてみましょう。理想の人材像が漠然としていると、評価基準はあいまいなものになってしまいます。経営理念を実現するのにふさわしい人材像を、しっかり描いたうえで評価制度を整えましょう。

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