社員が何の迷いもなく目標に向かう強い組織を実現

第一電建株式会社
代表取締役 髙山 幸治様

第一電建株式会社

本社所在地福岡県福岡市博多区井相田2丁目8-15
設立昭和46年
従業員34 名
URLhttp://d-denken.co.jp/
事業内容電気工事

 今回は、官公庁の案件を中心に、幅広い工事を手掛ける福岡市博多区の「第一電建株式会社様」をご紹介します。第一電建株式会社様は昭和46年に創業、「すべてはありがとうという笑顔のために」を企業マインドに掲げ、「電気工事業」ではなく、「電気工事もできるサービス業」をモットーに、全社員が“お客様に喜んでいただくために、自分にできる事を最大限行う”という想いを強く持ち、日々成長されています。
 また、地域貢献活動の1つとして、毎年5月に「第一電建フェスタ(住まいのお困りごと大相談会)」を開催。社員のみなさんが【おもてなし】を実践することで、人間力の向上につなげ、地域の方々へ感謝を伝える場となっています。
 ビジョン実現型人事評価制度への取組みは導入2年目をとなります。プロジェクト名を「人財育成プログラム」と命名され、トライアル評価を2回実施後、評価制度と賃金制度の連動が始まり、いよいよ本格運用に入ったところです。今後さらに、社員のみなさんの成長とともに会社の飛躍が期待できるクライアント様です。

ベクトルが揃った状態でのビジョン実現型人事評価制度の導入

 私は、以前から理念を浸透させる取組みを継続して実施してきており、全社員に対して強くメッセージを発信し続けてきました。当初は退職する社員もいましたが、取組みから約4年ほど経った頃、社員の言動に変化が表れはじめ、社員全員のベクトルが揃っていると実感できるようになっていました。

 しかし、社員のベクトルは揃ってきたものの、社員の頑張りを反映する仕組みが当社に無いことに気がつき、どのような方法で反映していけばいいのか検討していました。そんな中、「小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい!」という1冊の本を見つけました。  本を読み終えたとき、。「自分が求めていたものはこれだ!」と確信し、すぐに日本人事経営研究室さんに連絡をし、取締役の池尻さんと面談の場を設けました。そして、池尻さんのお話を聞き、その場で導入を決定しました。

 即決したのは、その時社員のベクトルが揃ってきていると実感していたことに加え、業績も向上してきていたので、このタイミングでの導入が社員と会社の成長を実現できると確信したからです。

目指すべき成長の基準が明確化し、社員のモチベーションの向上へ

   前述しているように、日本人事経営研究室さんと出会う前から、当社の経営理念は明確化していたため、導入後すぐに人財育成プログラムの設計を開始しました。2015年5月に開始後、約半年間をかけて、人財育成基準(評価基準)を策定し、2015年12月に初回のトライアル評価を実施しました。

 社員1人ひとりが自己評価の際に、詳細なコメントを残しており、「日頃こんなことを感じているのか」「自分自身をそんな風にとらえているのか」というように、私を始めとして、幹部社員たちも新たな気づきが多くありました。評価制度を1回運用しただけでも、非常に充実した結果を得ることができました。

 また、1回の評価を終了した時点で、社員から「役職者になりたい!」「幹部として、会社に貢献したい!!」などの声が上がってきました。そのような声に対して、評価基準と照らし合わせて指導やフォローができ、お互いが納得した上で、社員を成長に導くことができています。

社員1人ひとりが自分事として取り組み、自社の制度として改善を継続

 2016年5月に決算をむかえ、翌月の6月に経営計画発表会を行いました。その中で、新たな【行動規範】を発信し、体制変更後の各事業部(グループ)から、今年度の方針を発表しました。

 その中で、社員から「昨年度よりも更に、ベクトルが揃っていることを実感した」という声が多くあがってきました。もともと理念は浸透していると感じていましたが、ビジョン実現型人事評価制度の導入をきっかけに、社員たちが、私の決めたことに何の迷いもなくついてきており、組織として1つの目標に向かって団結する力がさらに強力になったと感じています。

 また、新たな【行動規範】や【事業部の方針】に基づき、人財育成基準の見直しを行いましたが、幹部社員から自発的に、「【行動規範】の変更と連動して基準の見直しが必要」と発言があったそうです。この人財育成プログラムの目的や制度の内容を理解したうえでの発言であると感じました。

今後に向けて

 当社では、育成面談を各評価者に任せていますが面談時の伝達力には、まだまだ課題があり、今後の成長のための1つの鍵だと考えています。
 育成面談の中でもっと、【外発的動機付け「~しなければならない」】ではなく、自らが行動を選択していけるような、【内発的動機付け「~したい」】をしていけるよう、まずは各部署長の成長とスキルアップに取り組んでいきます。さらに、来年度からは、現評価者の部下にあたるリーダーを評価者にできるよう推進しています。
 また、導入当初は半期に1回の運用でスタートしましたが、2回の運用を通して、制度を運用することが成長につながると確信したため、運用回数を4回に増やしました。
 この取り組みにより、社員が自身と向き合う回数が増え、人財育成プログラムへの理解を深めることもできるため、成長につながっています。半期に1回の評価運用をされているところには、ぜひ四半期に一度の運用をお勧めします!

 最後に、この人財育成プログラムを運用し続け成果を出すためには、社長が社員のことを考える時間を多くもち、本気で取り組むことが一番重要だと考えています。ちなみに、私は、社員全員の育成会議に同席しています。同席することで、社員のことを強制的に考える時間を設けています。
 今後も、人財育成プログラムを改善しながら、社員とともに成長し、「自分の子供や孫までも入社させたい」と思われるような地域に愛される企業をめざしていきます。


第一電建様のように全社員に理念を浸透させるためには、どのように取組んでいけばいいでしょうか?

髙山社長:理念を浸透させるためには、とにかく徹底して継続した取組みをすることが全てだと確信しています。当社では、毎月の社長研修、幹部社員からの落としこみ、3ヶ月に1回の社長塾を継続して行っております。 またその中では、こちらから一方的に落とし込むのではなく、社員からの「気づき・発見」を討論する、「気づき発見討論会」を盛り込みながら、社員も積極的に発言する場を設けています。さらに、人財育成プログラムの基準の中にも取り入れているため、評価制度の運用で、さらに理念浸透の仕組みが強固なものになりました。

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