ベクトルがそろって生産性1.72倍

有限会社かずや
代表取締役 小林 博文様

株式会社ケイズグループ

本社所在地千葉県市川市南八幡3-6-18 ミーナアサヒビル3F
設立平成12年
従業員307 名(パート社員含む)
URLhttp://keizgroup.jp
事業内容整骨院治療院、鍼灸治療院、人材紹介会社、請求代行業務

株式会社ケイズグループは、2000 年に千葉県市川市で街の整骨院として創業しました。その後、8 年間で直営院を23 院オー プンし、療養費請求代行会社、アイワ接骨師会を設立、さらに人材紹介会社ドリームジャパン株式会社を設立されました。 2010 年には株式会社ケイズグループを本社機能として設立され、2011 年に売上10 億円を達成、2015年には22 .1億円 を突破しました。現在は東京都、千葉県を中心に49院を経営し、年間70 万人もの患者様が来院されています。2014 年に新 規事業としてデイサービスもスタート。さらに2016年1月に経営塾を開催され社長自ら講師を務めるなど、業界のリーディ ングカンパニーを目指されています。

ビジョン実現型人事評価制度との出会い

 売上、店舗数とも順調に伸びていました。しかし、「何かが足りない、この先も成長を維持して行くには……」。漠然と ですが、そう思っていました。
そんなある日、私は美容室の待ち合いスペースでカットしてもらう順番を待っていました。「もう少し時間がかかりそうだ な」。雑誌コーナーに手を伸ばしました。すると、ビジネス誌の『WEDGE』が並べてありました。『WEDGE』は、新幹線のグリーン車かJR の構内でしか見たことがなかったので、「めずらしいな…」と思いつつ手に取りました。パラパラと ページをめくっていると、【小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい!】というタイトルの記事が目に飛び込んできました。
そこには「人事評価制度と経営計画書は切っても切り離せない」とあります。どういうことか読み進めてみると、「『理念』 や『経営戦略』と『社員の行動』が一気通貫であるべき」「基本的な組織の構造、屋台骨に一本筋が通っていないと組織は なかなか強くはならない」「結果として会社の理念や方向性に合わない社員は自ら辞めていき、賛同してくれる優秀な人材 だけが残るようになった」などとあります。
このとき、自社に足りない゛何か”がはっきりしました。
即、「ビジョン実現型人事評価制度」のこと、日本人事経営研究室のことを知りたいという衝動に駆られ、カットが終わる とその足で書店に駆け込みました。その日のうちに『小さな会社は人事評価制度で人を育てなさい!』を読み切り、次の 日には山元社長が主催するセミナーに申し込みをしていました。
本の内容とセミナーを聞いて、「これは本物だ」と確信し、その場で山元社長にサポートをお願いすることにしました。弊社でちょうど経営計画書の作成や、゛経営理念”の浸透と実践について取り組みはじめていたため、これを現場に落し込 むための仕組みとして人事評価制度を活用する、という山元社長の考え方に共感したのが決め手でした。

導入までの苦労

 翌2013 年1 月、「人財成長プロジェクト」の始動です。プロジェ クト・メンバーは4名。会社の理念や方針はもともとはっきりしていて、人材に関わるところ以外の戦略と課題も把握できていました。 そのため、それぞれのスタッフに求める項目は明確で、「評価基準」 もスムーズに構築でき、予定通りに2013 年の8 月には整骨院事 業部のトライアル評価の実施にこぎつけることができました。 ところが、ここからはそう簡単に先に進むことはできませんでした。

苦労したのは次の2 点。 一つは、評価者のへの浸透。 目的や考え方や、評価の手順を評価者である院長へ理解してもらう のに、大変なパワーが必要でした。また、今でもこの点は十分とは 言えないと実感しています。 二点目は賃金制度の導入。 評価結果の賃金への反映が当初の予定より大幅に遅れてしましまし た。しかし、ここについては結果よかったと思います。 このあたりの苦労をもう少し詳しくご紹介しましょう。

まず、第1 回目のトライアル(練習)評価の段階から評価者が39 名、 被評価者が147 名と非常に多く、評価者の院長含めて社員たちは、 施術、接客という現場業務を中心に行ってきたため、評価に必要な資料や文字の作成には慣れていない人がほとんどです。 評価の提出や集約だけでも本当に一苦労でした。 当然、ルールどおりに行ってもらわないと、成果まではつながりません。 また、私と経営幹部中心で作成したキャリアアップ基準(評価基準)が現場で評価すべき項目と合ってない項目や内容が あり、改善する必要がありました。

しかし、この点については山元さんから当初、「実施して不満や不具合が出るのは当たり前。改善をどんどん進めていく ためにトライアルを行う必要がある」と聞いていたので、ある程度は予測はしていました。

しかし、トライアルを3 回実施(評価期間は4 ヶ月に1 回)し、当初1 年後の2014 年8 月の評価から賃金を導入す る予定が遅れ、2015 年4 月からようやく賃金に反映できるようになりました。 その間、キャリアアップ基準の改善と評価者への人事評価制度の役割や必要性、現場で実施してもらうことなどを、何度 も評価者研修を繰り返しながら浸透に取り組みました。

このあたりが、2 点目の苦労、賃金制度の導入が遅れた一つの理由です。しかし、もう一つ賃金導入が遅れた理由があり ます。それは、一人ひとりの賃金の金額がバラバラだったことです。それまで中途社員は前職の時にもらっていた額や本 人の希望を聞いて参考にして決めていて、一つのルールにもとづいて決めたものではありませんでした。 特に院長クラスの賃金が大きく基準を超えていた人も多く、調整に苦労しました。そのために本格導入まで時間がかかったのです。
しかし、ここは日本人事経営研究室さんに専門家としてのアドバイスや直接の説明を行ってもらって本当に助かりました。 その間、院長はじめ、リーダーの中にも賃金が下がる可能性のある社員の中には、会社を去っていった人たちもいました。し かし、会社を去っていった人たちは、自社の理念や考え方、ベクトルが合っていない社員。会社が一つにそろうという点では よかったと確信しています。

導入後も次々と新制度導入、改善を実施

 人事評価制度の稼働以降の流れは以下のとおりです。
・2015 年3 月 直営整骨院事業部 育成面談アンケート実施
対象人数147 名で育成面談アンケートを実施しました。どんな結果になるのか、不安もありましたが、結果は、納得度93.9%と初回としては高い結果が得られました。
・2015 年7 月 直営整骨院事業部 評価結果賃金反映
・2015 年9 月 直営整骨院事業部 第6回評価実施
・2015 年9 月 直営整骨院事業部 キャリアアップファイル導入
(オリジナル運用ツール)
・2015 年11 月 本社 第1 回トライアル評価

ケイズグループ「人財成長プロジェクト」3つの特徴

 ケイズグループの「人財成長プロジェクト」で成果が出ているポイントは、3 つの特徴があります。①改善の量とスピー ド②+αの仕組み③日本人事経営研究室フルサービスの3 つです。

①改善の量とスピード
成長に必要なものは『質』ではなく、『量』だと考えています。そして、『量』をこなすためにはスピード、『即断・即決』 が必要です。私たちは評価実施ごとに多くの改善を行ってきました。実態に合っていない評価項目は、すぐに見直しており、 現在でも評価するごとにキャリアアップ基準は改善されています。それに応じて、給与テーブル、昇降格基準の見直しも行っ てきました。 日本人事経営研究室さんによるとこれらの改善の「量」と「スピード」が他のクライアントさんと比べて圧倒的に多く、スピー ディーだそうです。

②+αの仕組み
改善の中で生まれたのが、ケイズグループオリジナルのキャリアアップファイルです。評価の客観性、被評価者の納得度 を高めるために、キャリアアップ基準のプロセス項目に数値判断基準を取り入れました。そして、評価項目に対する日々 の実践状況を記録するためのシートを作成し、キャリアアップ基準、チャレンジシート、人財育成シートを一つのファイ ルに集約させました。何をすれば、評価が上がるのかより明確になったと思っています。キャリアアップファイルは各院 所定の位置に保管し、院長が社員の取り組み状況をいつでも確認できるようにしました。 また、チャレンジシートも各院所定の位置に掲示を行い、いつでも全社員が確認できるようにしています。チャレンジ制 度を定着させるために、山元社長にチャレンジ制度運用フローや記入のタイミングが掲載されたチャレンジシートの見本 も作成していただきました。 人財成長プロジェクトを円滑に進めていくために、ケイズグループと日本人事経営研究室さんとの連絡フローも作成して いただきました。ケイズグループでは施術者の異動を頻繁に行っており、情報の管理が複雑化していました。現在は人事異動、昇降格、給与関連などの情報を日本人事経営研究室さんで管理していただいています。

③日本人事経営研究室 フルサービス
ケイズグループでは人事部を置いておらず、人事業務の多くを日本人事経営研究室さんにお任せしています。そのため、 私どもは日本人事経営研究室さんから月に2 回以上訪問してもらいながら、オリジナルの支援をいただいています。前 述でご説明したキャリアアップファイルやチャレンジ制度の取り組み状況の確認のために、院の巡回を抜き打ちで行い チェックをしてもらっています。キャリアアップファイルやケイズグループと日本人事経営研究室さんとの連絡フローな ども、日本人事経営研究室さんからサービスをフルで受けられていることで生まれました。

ベクトルがそろって生産性1.72 倍

ビジョン実現型人事評価制度導入後、次のグラフのように業績が向上しました。

人財成長プロジェクト~これからの課題~

 2014 年までは直営整骨院事業部の人事評価制度設計と運用を行っておりましたが、2015 年から本社の人事評価制度 設計に入りました。今後の取り組みとして、直営整骨院事業部では、院長の育成のための教育制度設計を行っていきます。 本社では人事評価制度を完成させ、運用・定着を図っていきます。 2017 年からは人財の成長スピードを早めていくために、整骨院事業部は評価期間を4 ヶ月から3 ヶ月とし、実績に結び つけていく予定です。 私たちのビジョンは、ケイズグループを業界のリーディングカンパニーにすることだけではなく、『治療家を子供たちが憧 れる職業にする』ことを目指しています。サッカー選手や警察官、看護師や幼稚園の先生のように、子供たちの憧れの職 業にしていきたいと思っています。そして、ケイズグループで働く社員が、好きなことが志事(しごと)で、全社員がワ クワクして出社する、そんな会社を目指していきます。 そのために、「人財成長プロジェクト」はなくてはならないもので、これからも組織の成長に合わせて進化させ続けていか なければならないと確信しています。日本人事経営研究室さんにも外部の人事部機能をさらに高めて、頑張ってもらわな ければなりません。これからもよろしくお願いしますよ!

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