次世代のリーダーが育つ環境へ!

高山電業株式会社
代表取締役 藤沢一三様

高山電業株式会社

本社所在地長野県須坂市大字塩川490番地1
設立昭和46年 3月20日
従業員26名
URLhttp://www.takayamadengyo.com/
事業内容
・マンション、店舗工事から一般住宅までの屋内電気工事・設計・施工管理
・消防設備の設計、施工、点検
・太陽光発電システムの設計、施工、販売
・オール電化(エコキュート、IHクッキングヒーター、蓄熱暖房機など)の施工、販売
・電気設備、消防設備の保守点検業務

今回は、長野県で電気工事及び新エネルギーに関する事業を展開されている、高山電業株式会社様をご紹介いたします。
 高山電業様は電気工事における『電気設備の保安の確保』に向けて“使命感”と”進化“をモットーに業務を行っており2011年には創業40周年を迎えました。確かな技術と質の高いサービスで、お客さまには“感動“を、社員には”安心“をそして地域社会には”安全”を提供し続けることを企業理念としておられます。
 創業者でもある代表の藤沢社長は、近い将来の事業承継を視野に入れ、本物のリーダーが育つ環境を作りたいという強い想いをお持ちです。そこで今回は、その想いを持ったきっかけからプロジェクトの歩みまで振り返って頂きながら、お話を伺いました。

成長と共に増える悩み・・・そして確信へ

高山電業株式会社は、昭和46年3月に上高井郡高山村で創業しました。当時私自身がまだ若いこともあり、お客様から『君たちはいつ寝ているんだ?』なんて言われるほど、がむしゃらに働くことが唯一の楽しみでもあり、会社は少しずつ成長を続けました。
 その後、業界の組織加入の難題、仕事量の不均衡、人材雇用の不安定化、信用力低下の資金調達難、社内不祥事の発覚、有能社員の退職等、さまざまな事がありました。はたして当社は、「このままでやっていけるだろうか」、そして「原因はなんだろう」と、色々考えた結果、その原因は自分にあることに気付きました。
 今までは、自分が思うようにやって、自分の意見だけで物事を進めてきましが、社員数が20名を越えた今、会社の将来のためには働く仲間を中心とした考え方と、仲間が幸せになることが、最も大切なことだと確信しました。

即断即決!ビジョン実現型人事評価制度との出会い

そのためには、自分の考えや想いを共有できるリーダーを育てなければならないと考え、人財育成や評価の仕組みづくりについて関心を持ち始めたとき、偶然、出張中の名古屋の書店で『小さな会社は人事評価制度で人育てなさい!』を見て、まさしくこれだ!と感じました。事例で挙げられていた企業の悩みや課題、そしてその解決策が自分のイメージととても近かったのです。
 私は、即断即決をモットーとしているので、早速山元さんに連絡を取り、具体的な内容を東京へ聞きにいきました。港区青山のオフィスにある洒落た事務所で、最初は素直に『東京の中心にあるコンサルティング企業で我々地方の中小企業のサポートができるだろうか?』という不安もありましたが、元々福岡の会社で、ニーズの拡大から東京に出てきたという将来性や、ひとつひとつの取組みがとても具体的でわかりやすかったので、その場でコンサルをはじめる決断をしました。

― しあわせづくりプロジェクトの歩み ―

1)経営計画の策定 ( 2012年2月〜2012年5月 )
 これまでも、理念や方針を掲示したり、配布しておりましたが、改めて経営計画書にまとめ共有していることで、2012年8月の発表以降、今では『社是』『社訓』『信条』『経営理念』『基本方針』『行動理念』を社員ほぼ全員が暗唱できるところまで浸透させました。

2)評価制度設計・運用( 2012年12月〜 )
 社長である私以外が、他の社員・部下を評価するということが、初めての試みで、この仕組みづくりが一番大変でした。そもそも社員が部下や後輩の業務を見る(一部の技術指導を除く)ことが少ない業態なので、評価以前に部下・後輩との関わり方を見直す必要がありました。そのため、評価者の選定には本人の意思確認を含め時間をかけました。
 実際に実施していく中で、最初は目的や評価の仕方がわからず、たどたどしかった部分もありましたが、育成面談を実施していく中で、『何を求められているか』『これまでの自分の頑張りがどのように評価されているか』ということが、少しずつ理解されていきました。

3)賃金制度設計 ( 2013年5月〜 )
 正直に話しますと、これまでの賃金決定、昇給等は完全に私の独断で行い、慢性的な社員の不満であったことはなんとなく把握していましたが、賃金制度の設計を行い、トライアル評価を行う過程で特徴的な出来事がありました。
それは、日本人事経営研究室に現状の賃金を分析してもらったところ、自分の経験と勘だけで設定していた賃金水準が、年齢や経験年数等で、県内の業界水準とぴったり符号したことです。そのときに、『社員の不満は賃金の額そのものではなく、体系や仕組みを明確にして、きちんと説明することだ!』と確信しました。

4)アクションプラン
 評価制度の運用と平行して、アクションプラン(戦略の実践)も進めています。
なかなか計画通り進行しないものもありますが、運用2年目から関連する社員にどんどん参加してもらうことで、目的が理解され、具体的に改善が進むようになりました。
 特に自社は、業務の管理が工事、営業、事務、経理でそれぞれ独立したデータで行われていた部分があり、大きなシステムの導入も検討しましたが、もっとシンプルなやり方でも共有できることがわかりました。

次世代を担う本物のリーダーが育つ環境へ

これからの課題として、近い将来本格的に事業承継をしていきます。その体制での幹部となる本物のリーダーが育つ環境を作りたい
 過去の雰囲気として、
   ■ 皆まじめだが、上昇志向がない
   ■ 先輩や上司がやめたから渋々(リーダー)になる
といった成長に対する意欲がありませんでした。しかしそれは、会社の将来や自分の将来のイメージを持ちにくくしていたためで、今は1人ひとりのステップアップを明確に示していきます。その中で大きくレベルアップしたリーダー候補も生まれてきました

全員が成長し、幸せになれる環境を目指して!

創業40年を超え、いよいよ会社も次の世代にバトンタッチしていこうと考えています。日本人事経営研究室に望むこととして、もっともっと社員と関わる機会を設けてほしいと思います。そして社員の『どうしたいか、どうなりたいか』ということをオープンにできる会社、そして全員が成長し、幸せづくりができる環境をつくっていきたいと考えます。

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