後継者の成長を支えた
ビジョン実現型人事評価制度®

ツーサン株式会社
代表取締役 湯朝義夫様

ツーサン株式会社様

本社所在地東京都新宿区西新宿7-22-43 新宿JECビル4F
創業昭和49年7月8日
資本金3,000万円
従業員50名
URLhttp://www.tsusan.co.jp/
事業内容保険代理店

アフラックの商品を中心に、代理店として全国トップクラスの業績をあげている、ツーサン株式会社様です。昭和49年の創業以来、様々な紆余曲折や浮き沈みをご経験されながらも「お客様第一主義」を徹底。「生涯顧客づくり」の信念のもと、競争が激化している保険業界にも関わらず、着実に成長を重ね、多くのお客様に「安心のパートナー」として信頼されています。

弊社が提唱する独自の「ビジョン実現型人事評価制度®」に大変深いご理解をいただき、プロジェクトメンバー全員が一丸となって意欲的に取り組まれています。毎月のプロジェクト会議では、毎回熱い議論が交わされ、「決定事項は即実行!」という徹底した姿勢にいつも頭が下がる思いです。 今後ますますの発展が期待される企業様の一つです。

実践と成果に結びつけるにはアクションプランが決め手

どうしても解消できない3つの課題

私たち保険業界は、競合他社と商品そのもので差別化が難しいため、当社は、徹底してお客様の立場に立った提案で信頼関係を築き、契約をいただくという生涯顧客づくりの信念をのもと、36年間頑張ってきました。

社員の頑張りや、多くのお客様に支えられ、会社は少しずつ大きくなりました。しかし、当社には、3つの大きな課題がありました。それは、『社長と社員の温度差』『後継者人材の育成』、『会社方針の浸透と実践』というものです。
私は、それらを解決するために、当社のお客様や仕事、そして社員に対する考え方をまとめた『方針書』作成しています。そしてこれを、ただ配布するだけではなく、年初に方針発表会を開催し、全社員のベクトル合わせを図っています。しかし、依然として私と社員との温度差は解消されず、それを埋める方策が見つからず苦慮していました。

また、商品での差別化が難しいのであれば、『人で勝つしかない!』という考えで、様々な研修を行い、人材育成も取り組んできたつもりです。しかし、明確なゴールを定めていなかったことや、継続的に実践できる仕組みがないことで、一般社員だけではなく、幹部をはじめ後継者人材も育っていない状態が続き、それに対する具体策も見えませんでした。

「これならいける!」と直感

そんな中、ある日書店で書籍「小さな会社は『人事評価制度』で人を育てなさい!」を見かけ、「人を育てなさい!」の文字に引かれ手に取りました。そこで初めて、『ビジョン実現型人事評価制度®』の存在を知ったのです。書かれている内容がとても実践的で、直感で「これならいける!」と感じました。

ただし、実際の取り組みに当たっては、自社内だけでは難しいだろうと考え、早速、著者である山元さんへ相談してみようと思いました。会社を調べてみると、なんと本社は福岡。これでは、急なトラブルや細かな相談には対応してもらえないのでは、という不安もありましたが、とにかく直接話を聞いてみようと連絡しました。

最初の連絡時は、残念ながら山元さんは不在でした。ただ、本社の女性スタッフの気配りの利いた温かい対応や、丁寧でわかりやすい案内に感激して、私の期待は膨らみ、ますます山元さんに直接話を聞きたいと感じたことをはっきりと覚えています。

その後お話を伺うと、最近は関東のお客様も増え、月の半分ほどは東京に来ているとのこと。さらに、秋には東京事務所を開設すると聞き、私の不安は一掃され、迷わず指導をお願いすることにしました。 実際にお会いしてみて、詳しく話しを聞くほど山元さんの提唱する『ビジョン実現型人事評価制度®』の仕組みに、私の悩み、当社の課題を解決できる方策が全て網羅されていることに驚きました。

また、人事評価制度の設計だけではなく、運用面を重視しているという点は、私たち中小企業の現場に存在するドロドロとした部分に対して、具体的な解決策を示してくれるという期待を十分に持てました。そして、それを熱心に語る山元さんの若さとパワー、そして細かな点まで行き届いた説明を受け、「この会社なら任せられるな」と確信し、まさに山元さんの『生涯顧客』となることに決めました。

プロジェクトメンバーである幹部の意識に大きな変化

いよいよ2011年4月から、私たちの、『人財育成プロジェクト』がスタートし、約4ヶ月間、経営計画(ビジョン)の策定に取り組みました。経営理念や考動指針の策定とともに、5ヵ年収支計画と、それを実現させる戦略の立案を行うことで、私たちの方向性と具体策が明確になりました。

回数を重ね、様々な議論を行ううちに、プロジェクトメンバーである、幹部の意識も大きく変わりはじめました。それは、プロジェクトリーダーにメンバーで最年少の幹部を起用したことも大きかったと思っています。

また、当社の『人財育成プロジェクト』では、山元さんの提案もあり、経営計画策定と同時に、その運用の仕組みである、『アクションプラン』の策定も行いました。

現在は、経営戦略の重点項目を各リーダーがアクションプランとして推進し、毎月『アクションプラン推進会議』で検証することで、社内のPDCAサイクルの活性化が図れました。経営計画を現場に落としこみ、実践していくうえで、私は、アクションプランの推進を平行して進めることを、強くお勧めします。

3つの課題に解決の光

そして、10月からは、私たちの各部門の評価基準の設計に入り、2012年2月からは、いよいよ人事評価制度の運用の取り組みがスタートしました。

実践を通じて、私と社員(幹部)の温度差が目に見えて少なくなり、ベクトルが揃ってきたことを実感できました。指導内容や検討事項が業務に直結しているので、プロジェクト会議では、前向きな姿勢での議論が交わされます。

そしてなにより、期待をかけて全体のマネジメントを任せていた幹部を常務取締役とすることができました。

この「人材育成プロジェクト」を通じて経営の方針や戦略の実践・始動に中心となって取り組んでくれたことが彼の成長を支えたことは間違いありません。

彼だけではなく、プロジェクトに関わる幹部メンバーたちも結果を追い求めるマネジメントから人材育成を重視したマネジメントに代わり、着実に成長しています。

しかし厳しい環境でも成長し続ける、強い組織となるにはまだまだやるべきことが山ほどあります。 引き続き日本人事経営研究室さんには多いに頑張ってもらわなければなりません。

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