人事制度専門コンサルティング会社　人事制度設計・運用の事おまかせください（福岡）

当社と日本人事経営研究室とのお付き合いは２年半ほどになります。その間、日本人事経営研究室を社外の人事部としてうまく活用しながら社員の評価や給与体系を構築、改善してきました。その結果、リーダーに自覚が生まれ、責任感が向上するとともに主体的に行動できるようになったという点で大きな成果がありました。
ある方のご紹介で山元さんのお話を聞く機会があったのですが、山元さんが提案されている人事制度の考え方は当社が将来発展していくためにはなくてはならない仕組みだと思い、導入を依頼しました。１年ほどかけて基本になる制度をつくり上げ、導入後も各部門に合わせた形態に改善をしながらレベルアップを図りました。

新しい仕組みを導入して、制度上大きく変わった点が、１人の社員の評価を複数で行うという点です。社員１人に最低でも上司２人、通常は３人の上司に評価を行ってもらいます。しかし、この３人の評価結果が同じ結果になるかというと必ずしもそういうわけではありません、というより一致しない場合の方が多いわけです。そのため３人の評価をすり合わせる場が必要となります。このすり合わせの場を評価決定会議といい、評価決定会議に基づいて最終評価結果が決定されます。
それまでは、部門長１人が部下の評価を決定していたのですが、なかなかそれぞれの部門長だけの情報から判断した評価結果だけでは、私の判断や思いと食い違う場合も見受けられました。また、評価の納得性にも疑問を持っていました。例えば、部下が５０人もいるような部署で、部門長がその全ての部下の行動を把握、具体的根拠を持って評価できるわけはありません。どうしても『あいまい』な部分や『できていただろう』という評価が含まれてしまうのです。このようなことから、本人への評価フィードバックまではできていない状態で、果たして社員が評価結果や給与に満足しているのかどうか疑問をかかえたままの状態でした。
それが複数の評価者で、しかもより現場に近い者が評価を行うことによって評価結果に客観性が出て納得性が得られると判断し、フィードバックの面談を行うようにしました。その結果、当社では毎回、面談結果のアンケートを実施しているのですが、他社の結果と比較して納得度が高得点ということで非常に満足しています。

この評価される側の納得度以上に効果が大きかったのが、評価者側の成長です。評価を行い、しかもその結果を自ら本人に納得するように伝えなければならない、しかもその結果は当人の給与や賞与にまで反映する。おのずと評価者はその結果に責任を持たなければなりません。そのためには部下の仕事をしっかり見ておいてあげないといけないし、自分自身の仕事も部下から見てお手本とされるものでなければ部下は評価を受け入れてくれるはずはありません。このため、評価者の仕事に対する責任感と自覚が導入前に比べて格段に高まりました。

一方制度上のもう一つの大きな変革は、評価者が全社員の約３％から３２％に増えたという点です。それまでは、部長職クラスの社員だけが評価に携わっていたものを、現場のリーダークラスの社員へ評価者研修を実施した上で評価を任せていきました。もうおわかりだと思いますが、この結果、仕事に責任感と自覚を持ったリーダーが約２５人も増えたということにつながったのです。評価を任せる⇒リーダーの成長を早めるということを実感しました。

また、経営的な視点から見た大きな効果として、社長が賞与決定にかける時間が１０日から１時間に縮まった、ということです。これまでは、長時間熟考し決定していた賞与の支給金額が、評価と賞与の制度上で出てきた金額を確認するだけで決定できるようになり、その決定に要する時間が１時間となったのです。これによって、社長が本来の経営に割く時間が大幅に確保できたのはいうまでもありません。